基于全價值鏈的成本領先戰略研究——格蘭仕競爭之道

宋獻中 彭美齡 李四海

一、問題提出

廣東格蘭仕集團有限公司（以下簡稱格蘭仕）作為一家綜合性世界級白色家電品牌家電企業，在過去30 多年的創新發展歷程中，從紡織業基地轉型微波爐產業基地，迅速發展奪得了微波爐產銷“世界冠軍”稱號。在近十年內，格蘭仕開始進軍其他產業,并不斷豐富產品條線,打造了一個以微波爐為代表,空調、冰箱、洗衣機、生活電器、廚房電器為核心的跨國白色家電集團。從格蘭仕的發展中可以看出，格蘭仕能在短時間內從生產羽絨制品為主的鄉鎮小廠飛躍發展成為中國微波爐市場的龍頭企業，其高速成長的過程與原因是什么?目前普遍的觀點認為，格蘭仕成功在于成本領先戰略，格蘭仕建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，貫穿于整個戰略之中的是使成本低于競爭對手。格蘭仕為什么能做到在成本領先的同時, 又能達到世界水準的產品質量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究，分析其迅速成長的過程以及市場競爭力形成（成本領先）的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長軌跡及發展戰略

（一）創業階段

1978年, 格蘭仕總裁梁慶德7 選地址, 決定以順德市榮桂區西窖河畔為廠址, 籌辦鄉鎮企業“ 順德桂洲羽絨廠”,生產羽絨制品。其當初經營就具有一體化的明顯特征，經營范圍從畜毛的洗滌、整理、到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產，整個環節中，前后一體化非常明顯。這個階段生產的產品主要是供給外貿公司，再由外貿公司出口到其他國家。在企業創建初期，由于資金、技術等方面的限制，產品的加工和生產大多是以合資經營方式進行，以最少的資本投入，整合最多的資源，產生最大的收益。這些表明，格蘭仕從創業開始就已經注重一體化戰略，就注重利用內外部客戶資源，與客戶以及供應商建立相互合作關系，通過內外部資源的優化組合來降低成本，實現企業的經營目標。

（二）轉型階段

1991年初，格蘭仕管理層認為，羽絨服裝等其出口前景不佳, 為保持該公司持續發展, 應從紡織行業轉移到一個新的成長性行業，將原有行業的經營資源大規模地轉移到新選擇的微波爐產業。由于原有行業與微波爐行業兩者的相關程度極低，經營資源的轉移量小且效率低，因此，格蘭仕的戰略轉型經歷了巨大的風險。在1993年格蘭仕的全部產品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%。不過，在其后的發展過程中，格蘭仕快速地從輕紡行業中撤出，利用前期積累的資金不斷地投入到微波爐行業。到1997年底，格蘭仕全部產品銷售額中，輕紡產品所占的份額幾乎可以忽略，而微波爐取得了巨大的成功。至此，格蘭仕成功地從以輕紡業為主轉型為家電業為主。

在此發展階段，格蘭仕堅持目標集聚戰略（專注于微波爐制造）以及成本領先戰略，利用總成本領先的優勢，不斷向市場強勢推出價廉物美的產品，起到了迅速擴大市場占有率的作用。1996年、1997年、2004年格蘭仕先后在全國范圍內進行了大規模、大幅度地產品價格戰，建立進入壁壘，使競爭者不斷退出微波爐行業，從而實現企業持續占領市場的目標。

（三）多元化與國際化階段

自1998年開始，格蘭仕進入發展新階段，其戰略重點為多元化與國際化。多元化最開始是在小家電行業范圍內進行的，除微波爐外，格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風扇產品。2000年進軍空調行業，2009年開始打造冰洗基地，全力發展干衣機、洗衣機、冰箱、洗碗機項目。該階段的多元化經營有如下特點：

產品的技術、生產尤其是營銷關聯性加大，整合營銷效益明顯；多元化依托微波爐、空調產品基礎上進行整合擴展；以格蘭仕內部研究開發為主的戰略途徑，嚴控質量成本；工業先導/技術主導型同時結合產業營銷的戰略模式；經濟效益加大、提升企業多產品整體戰略能力。在堅持多元化的同時，不斷推進國際化：市場的國際化、研發的國際化、人才的國際化，不僅引進并集成了世界各國的先進生產設備和技術，特別是新設立的冰箱、洗碗機設備大部分為進口設備；同時儲備大量國際人才。

縱觀格蘭仕的發展歷程，堅持成本領先是其主導戰略，這不論是在其初始發展階段還是多元化、國際化發展階段，成本低于競爭對手貫穿于整個戰略之中。

三、格蘭仕成本領先戰略的SWOT分析

波特認為，成本領先是一種強調先發制人策略的一種戰略，可通過大規模生產、學習曲線效應、嚴格的成本控制來實現。但這并不意味著僅僅獲得短期成本優勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控制成本領先”的概念。此戰略成功的關鍵在于在滿足顧客認為最重要的產品特征與服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續性成本優勢。傳統的成本領先更關注制造成本的領先，而隨著價值鏈理論的發展，基于全價值鏈的成本領先戰略從與價值創造有關的一切活動中對成本進行管理，為企業找出成本優勢的持續性來源，形成防止競爭對手模仿優勢的障礙。

成本領先戰略必須使企業發現和開發所有成本優勢資源，了解自身的價值鏈；了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰略成本管理的方向。從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析不僅來自于對企業內部因素的分析判斷，還來自于對競爭態勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業外部環境與內部條件的分析，明確企業可利用的機會和可能面臨的風險，鏈接這些機會和風險，并與企業的優劣勢結合起來，形成企業成本管理控制的不同戰略措施。詳見表1。

四、格蘭仕成本領先戰略的再思考

長期以來，格蘭仕采用的營銷手段就是打價格戰，在占領市場時，用價格戰快速將部分競爭對手逐出。但當格蘭仕微波爐已占市場最大份額時，單一產品規模效應已經最大化，若繼續價格戰，一方面，利潤空間越來越小；另一方面，可能面臨反傾銷的威脅。同時僅僅以低價策略很可能擠壓供應商的價格以及代理商的利潤，帶來供應鏈關系的緊張，不利于品牌形象的建立以及企業的長期發展。所以，格蘭仕發展需要從戰略角度考慮成本領先戰略下壓低產品終端價格是否有助于保持其持續的競爭優勢，低成本戰略是否應該在傳統關注制造成本的基礎上進行拓展。

（一）全球化的資本運作和產業鏈整合

世界產業發展的趨勢之一是商業資本與制造業資本的相互滲透，一方面便于彼此的資源控制，另一方面可以有效分散投資經營風險，同時形成一體化的機制，提高整體的生存贏利能力。因而，擺脫狹隘的地域限制、傳統的產品與資產觀念，將自己納入世界市場體系考慮問題，以世界市場需求為導向配置資源，是格蘭仕的當務之急。具體來說，就是通過資本運作在產業鏈（研發、生產、銷售、服務）內進行整合，與掌控渠道、品牌與資金的跨國家電巨頭相互參股、控股，從而用最少的成本、最短的時間獲得現有渠道與品牌的最優利用，這樣還可以有效避開貿易壁壘、傾銷訴訟與反壟斷調查，實現雙贏或多贏。

表1 格蘭仕戰略成本管理SWOT 分析

（二）相關多元化：由規模經濟效益最大化走向范圍經濟效益最大化

即由微波爐單一產品的最大化到微波爐、空調、冰洗、小家電等產品的相關多元化。相關產品多元化戰略可以使企業在成本領先規模化戰略下在生產、采購、研發、品牌、渠道等多方面獲得規模和范圍經濟效益，獲得單一產品企業所難以獲得的競爭優勢。一方面可以使企業獲得內部資源安排的靈活性，擁有多方面競爭優勢的企業還會對其對手形成威懾，相互形成制衡的作用。另一方面也是動態競爭的需要，競爭對手之間的互動已經成為企業制定戰略所要考慮的一個重要因素。

（三）關注價值鏈內部聯系，實施戰略聯盟

價值活動是構筑競爭優勢的基石，但是價值鏈的活動之間并不是完全獨立的，而是相互依存構成一個系統。價值活動就是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，這種聯系主要表現為某一項活動的實施方法與另一項活動的成本或效益之間的關系。因此，企業競爭優勢既來源于單項活動本身，也來源于活動間的聯系。聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和銷售渠道等價值鏈之間。

微波爐是一種零部件化程度較高的產品，也就是說，它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕已經買斷了微波爐關鍵器件磁控管的技術，更可以利用自己的規模采購優勢與本土優勢，通過兼并、合資、合作、相互參股控股等資本運作方式對產業上游供應鏈進行整合，利用鏈節放大控制原理，用最少的資本達到控制最大資源的目的。

（四）與競爭對手形成競合關系

格蘭仕和美的在同一地區，而且產品鏈相似，正確處理和競爭對手的關系，高手博弈，即使不能雙贏也至少應該妥協。為此，根據不同情勢，有以下3 種不同層次互惠方式可以采用：（1）利益捆綁：比如多種形式的相互持股，元器件相互購買，相互代工關系等；（2）利益聯盟：采用類似彩電業的做法，在微波爐等產業結成產業聯盟，由于處于寡占的市場，利益方只有2-3 家，聯盟的穩定性和有效性要比彩電行業的自律協會等組織更好；（3）利益溝通：換一個角度看問題，在向美的傳送的信息中，以雙贏的信息逐步代替原來的“打掉”的信息，雙方可以發現許多創造雙贏的機會。

五、格蘭仕基于全價值鏈的成本領先戰略

全價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰略成本管理等理念為指導，以作業成本管理為基礎，運用先進的ERP 系統工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環節的成本信息以支持價值鏈的構建和優化，最終提高核心企業及整個價值鏈聯盟的長期競爭優勢。相比于傳統的成本管理，其對于成本關注的視野更開闊，從與價值創造有關的一切活動中對成本進行管理。格蘭仕在以價格戰為基礎的成本領先戰略再度思考下，實施基于全價值鏈的成本領先戰略，從而保持其持續的競爭優勢，并形成了防止競爭對手模仿優勢的障礙。

（一）一體化戰略

縱向一體化是一種有效的成本戰略控制手段，從交易費用的角度來看，由于縱向一體化能縮短供應鏈和降低交易成本，成為企業重要的發展戰略，特別是對那些自身技術能夠進行滲透、生產規模較大的企業，如格蘭仕，其變壓器、磁控管、集成電路等屬于產品配件中成本高且自身有生產能力的上游供應半成品，公司通過各種形式進行前向一體化，通過自行配套生產，提供足夠產能，一方面提供整體配套及時性、可以大幅度降低成本、確保質量的前提下降低經營風險；另一方面公司除了能夠獲得核心元器件的生產和研發技術外，還可以通過對外經營發展配套物料。通過縱向一體化，公司大幅度降低了成本，從而使得公司能持續地降低成品價格，推行低成本戰略。以變壓器為例，在格蘭仕初成立時，日本企業標價23 美元，歐美企業的售價是30 多美元，最后格蘭仕與歐洲公司達成協議，只要對方將設備使用權轉移給公司，公司即以8 美元的價格供貨，剩余生產能力由公司支配。通過這種縱向一體化（超級OEM），公司大大降低了成本。目前，國內同行單位產品變壓器的成本約為150 元，2008年格蘭仕只需花費75 元，2012年僅花50 元，僅一個變壓器部件就比競爭對手節約了三分之二成本，其成本優勢凸顯。目前格蘭仕變壓器配套元器件年產量已達5000 萬個，除滿足自身需求外，還有對外出售。除了變壓器以外，公司通過超級OEM，購買、以設備入股、租賃等方式獲得了其他核心部件，如磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機、壓縮機，銅漆包線等零部件生產制造方面的技術，實現了高度的縱向一體化。

格蘭仕在縱向一體化的同時實施橫向一體化，由微波爐單一產品發展到相關多元化產品：微波爐、空調、冰洗、小家電等，橫向一體化戰略發揮了規模效應，在生產、采購、研發、品牌、渠道等許多方面獲得規模和范圍經濟效益。

（二）戰略聯盟——供應鏈成本管理

格蘭仕主要的戰略聯盟包括：與供應商的戰略聯盟，與競爭對手、與分銷商的戰略聯盟和其他企業的戰略聯盟。格蘭仕的聯盟戰略可以描述為“合縱連橫”策略，一方面，通過“合縱”把看似各個獨立的上下游供應商、客戶等各個環節結成一個利益共同體。比如：格蘭仕在全球的戰略合作聯盟共有五百多家，其中屬于核心的聯盟供應商有二百八十多家，主要為供應商、分銷商、客戶、其他利益相關者。通過有效的戰略聯盟，能集合上下游之間的資源，共同面對危機或解決問題，能讓聯盟產生相加或者相乘的力量。“連橫”策略是與競爭對手和其他企業在市場競爭中有競爭的同時，也一起共同開發市場,培育市場。

1.與供應商的戰略聯盟

比較成功的案例是格蘭仕與上海寶山鋼鐵公司的戰略聯盟。作為家電企業，用鋼成本占整個成本比重較大。格蘭仕與寶鋼建立戰略聯盟之后，寶鋼不斷為其開發新材料以滿足新產品的特殊需求，從“黑白金剛”、“五朵金花”到最近的“數碼光波微波爐”，寶鋼一直是格蘭仕的后盾，而作為對聯盟方的回報,格蘭仕80%以上的鋼鐵都采購于寶鋼。現在裝配的各類元器件基本上都是以寶鋼提供的各種規格的冷板做材料。在20 多年的聯盟合作過程中，兩公司共同建立了完善的市場快速反應機制，大大縮短了交貨周期。在包裝、運輸和倉儲質量管理方面進行改進，并根據市場需要進一步推出電子商務平臺、電子質保書查詢和網上熱線等服務項目，使公司整體層次大大提升。

與寶鋼的這種聯盟模式對格蘭仕順利開展成本領先戰略起到了積極的推動示范效應，公司不僅大大降低了庫存水平，避免價格波動導致的庫存損失，同時也大大降低了資金占用成本和倉儲成本，從而使得總體的采購成本大大下降。

2.與分銷商的戰略聯盟

目前，我國家電行業中許多企業因無法消化巨額的銷售費用而使經濟效益持續走低。一般而言，如果家行業內產品的標準化程度較高，就不宜自建其銷售網絡。格蘭仕在自建分銷網與盤商合作的兩種銷售模式中，選擇了后者模式，即在每個省發展數個信譽良好的區域總代理，再由他們將貨發往終端進行銷售。目前格蘭仕是國內少數幾家不建銷售終端的大型家電企業之一。采用這種模式，格蘭仕不用投入資金建立網絡，但全國的零售終端已滲透到三四級市場。

通過研究格蘭仕在微波爐市場上的營銷，可以歸納其主要的營銷策略：（1）通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育我國消費者微波爐的消費習慣；（2）建立全國性的營銷網絡，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場的整體銷售；（3）在微波爐市場上主要通過價格戰方式，清洗行業的主要競爭對手，占領市場,而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來使消費者養成使用格蘭仕產品的生活習慣，以這種方式來占領市場；（4）針對不同的市場需求，不斷推出新產品，豐富產品的功能，提升產品的質量；還有，通過提高產品服務質量和水平來鞏固市場，如異地購物、全國維修的跨區域服務等，都是格蘭仕鞏固市場地位的重要策略，同時從2013年，格蘭仕推出微波美食產品，為消費者提供一體化配套消費服務。

格蘭仕與經銷商一直秉承“共進退，同興亡”的原則，同時通過與金融機構的合作提高經銷商信貸額度，降低經銷商資金成本。在市場合作中，格蘭仕提出與商家共贏互利，對于庫存實施“零”風險策略，并完善售后流程，分擔了商家經營的風險，增強了商家的忠誠度。廠商之間的良好協作一方面節約了公司的銷售費用成本，同時也加快了資金和庫存產品的周轉率，使格蘭仕的低成本戰略順利開展。同時，格蘭仕能提供優質低價的庫存產品給銷售渠道商家，使商家在提升銷售量的基礎上獲得了投入的回報。通過各種各樣的聯盟關系，格蘭仕已與全球主流分銷商建立了合作關系，如全球第二大零售商家樂福、國內主要家電連鎖店國美電器。格蘭仕與分銷商之間的戰略聯盟使得公司在不投入的情況下迅速將營銷網絡鋪設到了廣大地區，包括部分農村，銷售量逐年增長。通過這種低銷售成本的合作模式，公司可以持續推行成本領先戰略，從而占得市場先機，實現其全球戰略目標。

3.與競爭對手的戰略聯盟

面對市場中的競爭對手，格蘭仕選擇競爭中又合作的戰略。格蘭仕在面臨東芝、美國通用等競爭對手的競爭時就采取了這樣的策略：在成立微波爐公司之時，格蘭仕通過超級OEM 等方式，從東芝處獲得諸如變壓器、磁控管等微波爐的核心技術，大大降低了產品成本，使得開展成本領先戰略成為可能；通用將公司的中低檔產品在北美市場銷售，將自己的高檔產品通過格蘭仕品牌在中國市場銷售，實現了雙方的銷售資源的共享。

（三）全過程質量成本管理

格蘭仕推行一整套以“顧客滿意程度為目標”的逆向管理思維方式，通過下工序向上工序提出高要求和高標準，上工序以下工序為顧客，通過提高顧客滿意度為主要目標來提高工作質量。在生產方面，利用先進的生產技術、生產工藝和一流的技術力量強化管理機制，從影響質量的五大因素（人、機、料、法、環）綜合分析并結合內部實際情況，層層把關，形成一種質量管理人人關心、人人有責、共同努力的局面。格蘭仕在商品物流服務質量方面，根據不同用戶的需求，對間隔期及交貨期的保證、配送及運輸方式、成本水平及物流費用的高低、信息提供等盡量滿足客戶要求，增強了用戶滿意度。除了產品制造和配送過程，公司還對市場調查、產品開發、產品設計試制、外協準備、制造加工、檢測、輔助生產以及售后服務使用等一系列全過程進行質量管理。為了低成本地解決服務網點建設的問題，提高對顧客要求的相應速度，完善服務，格蘭仕維修服務網點建設采取直屬維修服務點、商家提供的維修服務點、社會專業維修服務點三者結合的模式。對于非直屬網點，格蘭仕采取考核的制度、認證加培訓等納入到自己的管理體系中來。此外公司還非常注重售后服務質量：在全國近千家售后服務中心設立質量檢測網點，開展“消費者—總部質量監控部門—質量部門—質量部門進行改革”的質量管理過程。

（四）實施全面信息化管理

從1996年開始，集團就引進了信息化管理理念，在辦公、財務、物流等環節相繼引進了財務軟件、進銷存軟件、銷售軟件、產品設計軟件等。之后，相繼在空調、微波爐、冰洗項目、籌備上市公司成功上線SAP 管理軟件。此外，還開發了OA 系統，并實施了HR 系統。

格蘭仕信息系統的完善為企業推進成本下降發揮積極作用。由于前期信息化水平低，數據處理依靠手工，工作量大、準確率低、反應較慢，由此引發庫存不準確、成本不準確、計劃不及時。在上線ERP 項目后，借助SAP系統，問題得到非常明顯的改善。并且與ERP 相配套的管理制度也得到了有效的落實。比如，沒有ERP 系統的時候，考核生產系統是以日產量來考核，上了ERP 以后，對訂單的完成率和庫存的準確率進行考核，促進了生產效率的提高。

格蘭仕借助OA系統、CRM、SCM、SAP 信息系統，一方面改變了之前粗放化的管理邁向精細化的管理。另一方面企業的業務流程得到了規范，基礎數據得到了清理，管理水平得到有效的提高，使企業管理提升到一個新水平，同時從整體上有利于資源的有效利用。

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