工程采購績效的預評估分析

任秀芳

[摘 要] 工程企業與供貨商的合作模式隨著時代趨勢的演變，由原本的信息不透明的敵對模式轉變為雙贏的合作模式，與供應商是雙贏的利益關系。工程采購中評估供應商績效的度量指標包括訂單計劃相關的績效、生產技術水準的績效、財務狀況與物流成本的績效、顧客服務與滿意度的績效、與工程企業合作關系的相關度量績效。當前可供選用的方法包括資料包絡法、決策樹、成本模型、神經網絡分析法和層級分析法。為做好工程采購績效預評估工作，應規劃全球供應鏈管理架構，建立供應鏈評選模式與效益評價，重視供應鏈績效與采購關系，構建評估工作的組織保障。

[關鍵詞] 工程采購;績效預評估;供應商;分析

[中圖分類號] F282 [文獻標識碼] B

對于工程企業與供貨商之間的采購關系，絕大多數的研究主要是針對能顯示供應鏈效率（efficient）與效能（effective）的項目進行評估，但這對于整體組織的采購決策其實是不足夠的，應該將供貨商與工程企業之間策略性的伙伴關系，所能提升的雙向實質利益具體化，并且將由全球化所衍生出的地域性因素也納入評估的標準中，采購績效預評估過程也需要具備快速響應能力的需求以及高度的市場敏感度，以取得快速找尋到資質良好的供貨商的競爭優勢。

一、工程采購與供應鏈關系

（一）關系的發展

早期的工程采購模式是為滿足庫存量需求的一系列活動，在缺乏多元的信息渠道來源的前提下，選擇供貨商的重點主要取決于單一競價的結果，通過反復的詢價、比價、還價的談判模式，從多位候選供貨商中選擇出價格最低的供貨商，來進行單次定量交易合約的簽定，屬于較短期的合作關系。有關于產品的質量、供應商的配合度，都是通過訂單確立之后的事后控制。隨著顧客服務需求的持續提升，取而代之的是以訂單為驅使下形成的新的采購模式，由業務端接受到客戶的需求訂單，通過系統轉化為制造訂單，再在制造訂單的驅動下，產生相關物料或成品的采購訂單。這種工程采購與供貨商的合作模式隨著時代趨勢的演變，由原本的信息不透明的敵對模式轉變為雙贏的合作模式。

（二）工程企業與供應商的雙贏利益關系

工程企業與供貨商的關系伴隨著采購模式的變化，形成了今日的企業采購供應鏈管理模式，在立足點為雙贏的合作模式，企業與供貨商所獲得的效益如下：一是采購流程在信息系統的輔助下，實現了訂單需求、制造排程、采購配置上的同步化。供應鏈管理也在信息的準確記載中具有可追溯性，采購的重點因此得以朝技術性的管理面與策略面發展。二是信息傳遞效率的提升，讓供貨商得以實時接收到需求、實時反應、即時被反饋服務的滿意度與有效性。三是對于供貨商的采購模式由短期的削價競爭，轉變為通過可追蹤與評估的服務彈性、訂單規劃、生產效率、價格彈性、技術支持等多重方面去長期經營的策略性伙伴。四是產品的質量控制不再只是事后把關，通過供應鏈管理的模式，可實時反應、實時控制，有效的管理外部資源。對于采購供應鏈的建立，工程企業應當重視如下幾個方面：建立專業高效的采購管理組織機構;進行資質認證，與供應商建立穩固的戰略同盟關系;建立信息平臺，保障采購供應及時準確;完善制度建設，規范運作模式。

二、工程采購中評估供應商績效應涵蓋的度量指標

（一）訂單計劃相關的績效

一般評價訂單績效的指標包含訂貨到廠商預計交貨的時間（lead-time）、訂貨到企業實際收到貨的時間（cycle time）、出貨計劃達標率（on-time rate）、客戶訂單處理的接口等。

（二）生產技術水準的績效

生產技術水準的績效為主要決定供貨商所提供產品的性能，因此為衡量供貨商績效很重要的一部份，包含產品的多樣化、產能的利用、售后的技術服務、生產設施、操作控制、教育訓練、程序配合狀況。

（三）財務狀況與物流成本的績效

供貨商物流的成本也可以作為其財務績效上的評估，該方面相關的指標包含資產成本、投資收益、庫存成本。

（四）顧客服務與滿意度的績效

顧客服務與滿意度的績效標準主要針對設計、質量、以及過程管制能力的顧客滿意度，指標包含技術支持能力、質量能力、售后服務、態度、印象、互惠廠商。

（五）與工程企業合作關系的相關度量績效

目前，工程采購與供貨商之間的伙伴關系受到極為關注的研究與討論，大部分的研究著重于伙伴關系所帶來更良好的供應鏈運作模式。因此，相關指標作為評估與改善該項合作關系而出現，包括價格彈性、質量改善、印象、態度、互惠協商、供貨商地理位置、業界地位與商譽、歷史績效。

三、供貨商績效的評選可采用的方法

（一）資料包絡法

資料包絡法（data envelopment analysis， DEA）是以相對效率的概念來作為系統分析的方法，通過觀察者所關切的投入（input）與產出（output）項所計算出的效率前緣（efficiency frontier），將決策單元（decision making unit; DMU）區分為有效率與無效率兩部分，作為觀察者的參考。

（二）決策樹

決策樹（decision Tree）的分析方式是將歷史數據依據不同的變量循序來產生績效表現的分析結果，通常以圖形化方式加以呈現，分析者會在樹的起點，通過門坎值的設定，將數據分成幾個不同的群組（binary splits），不斷的重復步驟后，最后決定所有數據的分類方式，預測出在企業不同生產策略下的最佳供貨商。

（三）成本模型

成本模型（total cost of ownership model）企圖包含所有發生在采購周期中供貨商端可以量化的成本項目。實際應用中，應以供貨商的歷史表現為基礎，計算包含交期表現、質量狀況及服務方面作為采購成本的損益百分比，也就是將供貨商的報價再加上計算出的各方面加成比例，計算出總采購成本，以作為評價供貨商的標準，該方法的缺點在于對非成本的評估因素將無法做評價。endprint

（四）神經網絡分析法

神經網絡分析法（neural network analysis）的優點在于無嚴格的假設限制，且具有處理非線性問題的能力，也能有效解決非常態分布、非線性的評估問題，其結果于0到1之間。其缺點則是隨機性較大，要得到一個好的神經網絡結構，需要擁有大量學習訓練個案供神經網絡系統進行分析。另外神經網絡系統分析及預測準確與否，某程度上依賴我們對學習訓練個案處理的準備工作，例如，數據收集本身需要有足夠代表性及廣泛的覆蓋層面，如果供系統學習培訓個案不足夠，并且學習培訓個案代表性不足，將會大大影響系統分析及預測結果，加以此法沒有統計理論基礎，解釋性不強，所以應用上受到很大的限制。

（五）層級分析法

層級分析法（analytical hierarchy process， AHP）依照1到9的給分，將同一個層級中的要素兩兩比較，利用成對比較估計表得出各要素間的相對權重，建立出成對比較矩陣以及其特征值與特征向量或稱優先向量，再測試其一致性的程度，確認各個要素的權重判斷的偏差值在可接受范圍內后，通過整體層級間的權重的計算求出各方案相對的權重，權重最大方案此即為最佳的可行方案。

四、工程采購績效預評估的建議

（一）規劃全球供應鏈管理架構

通過整體采購活動的階段性層別，規劃出一個全球供應鏈的管理架構，將供應鏈的管理依照采購階段區隔為先期新進供貨商的資格評選，該階段須通過對供貨商實際運作流程的審核，來確認流程完善情況的客觀的完成度。已經合格并進行交貨的供貨商，再針對其季度的交貨實績進行供貨商供貨能力的多方面評估，包含交貨配合度、質量、價格彈性，永續性的進行供應鏈的績效評鑒。

（二）建立供應鏈評選模式與效益評價

建議建立一個兩階段的供貨商評估模式。第一階段以數據包絡法中的純技術效率模式進行供貨商的流程績效評估，將評估鑒定的績效結果、輔以季度的供貨商供貨實績，進行第二階段的綜合評價。評價結果區分為四個組別，分別為“高流程績效高交貨表現、高流程績效低交貨表現、低流程績效低交貨表現、低流程績效高交貨表現”。

（三）供應鏈績效與采購關系

在實際運用中，可以通過供貨商績效的羅吉斯回歸模型探討其與企業采購關系間的關聯性，從而得到“產品定制化程度”，這在現今產業競爭激烈的情況下，已經成為企業針對其策略性供貨商的一般性門坎。“產品質量、產品價格彈性”對于供貨商績效有正向的顯著影響，若將其轉化為企業的采購成本，將可充分表達企業必須重視對于其供應鏈績效的層別，以適當的配置其采購來源，降低成本損失的風險。一般而言，“供貨商所在地區”接近客戶生產地會對其績效或者帶給客戶的交貨狀況有正面的幫助，這也證實了“接近客戶”確實能為供貨商本身帶來較好的競爭優勢。

（四）評估工作的組織保障

首先要配置專業化的采購人員。工程企業采購管理工作應當適當的增加人員配置規模，并且在企業人事制度允許的條件下，構建較為合理的采購管理人員聘用與考核制度，有針對性的招聘一批具有豐富工作經驗的人才加入到人才隊伍當中。結合企業業務本質及信息技術的發展趨勢，所招聘的員工不僅應嫻熟的掌握采購績效評估工作的知識與技術，更應當了解工程采購的特殊知識，還有必要熟悉信息技術在評估工作中的應用。其次要構建起采購績效預評估工作的流程與制度，并且還須制定工程企業采購管理制度的執行規定。在完備的制度框架指導下，工程企業領導應當特別重視當前采購作業的新發展，從而實時的對當前制度體系進行創新，在創新的過程中，還應當充分考慮采購管理人員的建議，確保制度與實踐有著緊密的結合。

[參 考 文 獻]

[1]饒正光，吳錦華.韶鋼工程設備的合同評審與采購績效評估的實踐[J].南方金屬，2007（2）

[2]張勇.基于水準基點法的電子采購績效評價[J].湖南冶金職業技術學院學報，2006（1）

[3]楊曄.制定企業采購績效評估制度[J].人口與經濟，2006（S1）

[責任編輯：王鳳娟]endprint