淺談電商之道

□呂征

淺談電商之道

□呂征

電商的本質在于營銷之道,互聯網只是其實現銷售的手段、途徑。本文就“電商”的“電”與“商”進行分析，闡述作者對電商的認識。

電商；互聯網企業；營銷

人們越來越能夠理解：電商重要的不是互聯網，而是通過互聯網進一步回歸商業的本質，最終留下來的終將是那些更懂這門生意的本質的企業，而非更懂互聯網的企業。

韓都衣舍創立于2008年，總部在濟南，淘品牌，品牌定位“韓風快時尚”，致力為都市年輕時尚人群提供最時尚、最流行的服飾。目前集團旗下擁有14個子品牌，以“款式多、更新快、性價比高”為特色，深受顧客喜愛，被譽為“韓風時尚專家”。

韓都衣舍從2008年開始創業，2014年的銷售額是15億元。剛剛過去的2014年對韓都衣舍是難忘的。15億元的年銷售額對傳統企業來說算不了什么，但在電商領域，趙迎光和他的韓都衣舍就是雷軍和小米。考慮到成長性，韓都不容小覷。

這里特別介紹一下韓都小組制

韓都衣舍小組制=買手（選款師）+視覺人員+運營人員。趙迎光給每個小組以予高度的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據公式計算：（銷售額-費用）伊毛利率伊提成系數伊庫存周轉息率。

趙迎光說，小組制之前，是他自己睡不著覺;小組制之后，每天公布排名，小組睡不著覺了。2014年，韓都衣舍共有267個小組，女裝推出2萬款新品，全公司推出3萬款新品;相較而言，Zara是18000款。趙迎光說，小組制是公司的發動機。

同時，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化環節，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做;標準化環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，即組織架構的三級管理。

也就是說：所有非標準化都由小組來做;所有標準化都由企業來做。

具體到小組制，它為什么能運轉成功？我們當然容易說，其一是跟消費者之間的零溝通成本，其二是基于大數據的精確算法匹配，但是，以前的人就不做消費者溝通了嗎？就不做統計了嗎？同時這答非所問，因為用不用小組制，都有這兩點優勢。實際上，小組制是最基本的：提成制+排名法，一點都不神奇。

實際上，任何優秀的企業都不會漠視市場的力量，總是希望能夠敏銳地感知到市場的最新動向。1998年的《華為基本法》：通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。但理想照進現實并不容易。

華為早在1994年，就自己做了一套銷售人員的獎金制度，把銷售業績定為發放獎金的主要依據。這一大的邏輯跟韓都衣舍的小組制，幾乎如出一轍。但問題馬上就顯現出來。按照此制度，當時華為在烏魯木齊的一位銷售人員可以拿到20多萬，因為市場狀況不錯，業績確實很好;而一個在上海的銷售人員的獎金算下來，還不到1萬元，因為那時華為還沒正式打入上海市場，業績自然也不會漂亮，但他確實為開拓市場做了很多努力，而且從能力和貢獻上看，兩位銷售人員并無太大差別，這么分獎金顯然是不合理的。

所以華為很快意識到了內部管理的復雜性，并在咨詢公司的幫助下，形成了一攬子的解決方案，構建起職位描述、任職資格、績效考核、素質模型、勞動態度評估等五套系統，而且大多評價結果都與薪酬掛鉤，其對應關系是：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金，關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。這才總算解決了相對公平的問題。

韓都到底是怎么運作的？重要不是小組制，而是小組制背后的管理能力，按照我的理解有三條線：

按照成長性和品牌規模劃分，設置了兩個委員會，品牌規劃組負責“從無到有”;運營管理組負責“從小到大”。公司傾向性從“抓大放小”到“抓小放大”。

按照功能劃分，產品系由副總劉軍光負責，營銷系由趙迎光負責。題外話：合伙人團隊特別優秀。

由企劃部提供專業支持，企劃部100多人，按照我的理解，企劃部主要負責兩件事：其一是結構（產品結構、產品組合），其二是節奏（銷售周期、季節性、產品生命周期）。可以說，如果沒有企劃部的有效控制，小組制策動的數萬款產品下單，純粹找死。

這就是我們所面對的“環境的進化”：互聯網（尤其電商）領域的創業創新創富，在度過最初的興奮期之后，已逐漸進入實質階段，整個行業重新回歸理性。

（作者單位：天津財經大學）

[1]劉楓.我國電子商務發展前景分析[J].法制與社會, 2007(3)

[2]滕秀榮.論電子商務發展前景[J].商場現代化, 2006(8)

[3]卞金定.淺析電子商務的發展前景[J].科技資訊, 2012(8)

1004-7026（2015）03-0078-02中國圖書分類號：F724

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