不改革就會被淘汰—中國中鐵董事長李長進談改革

文章整理=何 艷

我們與同行業的幾個主要競爭對手相比，在發展規模上已不再具有明顯的競爭優勢，在發展質量上更有明顯的差距，在體制機制上他們的市場化程度更高、機制更為靈活、管理更為有效。我們必須要在這場關乎企業前途和命運的競爭中奪回主動權。

中國中鐵股份有限公司的前身是1950年成立的鐵道部工程總局和設計總局，1989年改為企業，2003年歸屬國務院國資委管理。2006年，成為首批董事會試點央企，年度考核評價結果一直為運行良好，公司居2014年《財富》世界500強企業第86位。十八屆三中全會后，中國中鐵推動新一輪國企改革，特別是創新體制機制。李長進長期在中國中鐵工作，2002年起先后任副總經理、總經理，2010年6月起就任董事長，對體制機制改革包括董事會建設有著自己的理解。

改革是企業發展不可或缺的原動力

回顧企業二十多年的發展歷程，改革始終伴隨和推動著企業不斷發展。自1989年鐵道部撤銷基本建設總局，組建中國鐵路工程總公司以來，企業先后經歷了撥改貸、利改稅、兩權分離、擴大自主權、轉換經營機制、經濟承包責任制、項目法施工、主輔分離、政企分開等一系列改革，還先后兩次實施了大規模內外部重組。特別是2006年啟動董事會試點，2007年完成股份制改造，實現滬港兩地整體上市以來，我們全面推動了企業體制機制創新，逐步建立和規范了公司法人治理結構，初步建立了“權責分明、運轉有效”的現代企業制度，形成了與市場初步接軌的一系列管理制度體系，基本實現了與市場的融合，推動了企業持續快速發展。企業營業收入由2000年的298億元上升到5604億元，增長了17.8倍；利潤總額由3億元上升到123.6億元，增長了40倍；凈資產由78億元增加到968億元，增長了11.4倍；凈利潤由1.3億元上升到100.8億元，增長了77.5倍，企業經營機制、管理體制、品牌形象都發生了根本性變化，市場競爭力大幅提升。回顧這一發展歷程，我們深切體會到，企業發展之所以取得巨大成就，根本在于堅定不移地推進改革；沒有改革，就沒有今天企業發展的良好局面；同樣，沒有改革，企業今后也不可能實現新的更大發展，改革是企業發展不可或缺的原動力。

中國中鐵實現政企分開，特別是2007年股份公司整體上市以來，我們抓住機遇，深化改革，加快發展，使企業從一個行政性企業法的企業發展成為現代企業制度基本建立的公司制企業，從一個國有獨資公司發展成為股權多元、境內外上市的公眾公司，從一個單一從事鐵路施工企業發展成為“上中下”游協調發展、主業突出、相關多元的綜合型建筑企業，從一個傳統體制機制特征突出的企業發展成為市場化初步形成的完全競爭性企業，從一個綜合實力較弱的企業發展成為具有較強核心競爭力、品牌影響力的企業，總體上已基本上實現了與市場經濟的有機融合。但我們必須要深刻認識到，一些長期制約企業發展的深層次體制機制障礙還沒有得到根本解決，企業管理體制滯后、經營機制不活、結構不合理、自主創新能力不強、基礎管理薄弱、內部發展不平衡、國際化經營能力不足、發展方式粗放、發展質量和經營效益低下等問題還十分突出，企業發展已經進入到了“瓶頸期”、改革已經步入了“深水區”。

從目前建筑市場競爭形勢看，我們與同行業的幾個主要競爭對手相比，在發展規模上已不再具有明顯的競爭優勢，在發展質量上更有明顯的差距，在體制機制上他們的市場化程度更高、機制更為靈活、管理更為有效。企業發展如逆水行舟，不進則退。不改革就要落后，不改革就會被淘汰。我們必須要居安思危，加快推進企業深化改革，進一步解放生產力，在這場關乎企業前途和命運的競爭中奪回主動權。

進一步推動企業體制機制創新

綜合以上情況，這次新一輪改革的基本定位，就是進一步推動企業體制機制創新，提高企業市場化程度，增強市場競爭能力，加快轉變發展方式、提高發展質量和效益。

股份公司和公司黨委把這次全面深化改革的主要任務具體分解為16項工程，這就是產權結構混合化、資本運作多元化、公司治理現代化、三級法人主體化、組織結構扁平化、業務板塊集約化、經營領域國際化、管理方式規范化、企業發展協同化、自主創新持續化、用人機制市場化、激勵約束有效化、項目管理契約化、層級管理去行政化、股東員工利益最大化、黨建工作科學化。

產權結構混合化。主要針對企業產權結構相對固化、發展活力不足問題，重點是發展混合所有制經濟，構建科學合理的股權結構，通過引進戰略投資、社會資本、職工持股、股權置換、交叉持股、股權轉讓等多種形式，促進國有資本、非公有資本相互融合，推動國有股權與其他中央企業、地方國有企業、非國有企業、國際公司的有序流動。

公司治理現代化。主要針對企業公司治理不夠完善、有效性不強的問題，重點是加強董事會建設，著力構建協調運轉、有效制衡的法人治理結構；在有效管控的前提下，逐步放寬授權經營范圍；進一步探索公司治理與黨組織發揮政治核心作用、職工民主管理相結合的有效途徑，完善黨管干部原則與法人治理結構依法選聘經營管理者的制度程序，有效發揮職代會依法民主參與、民主監督企業經營行為、維護企業權益的作用；建立完善企業經營績效激勵、經營責任追究、投資責任追究制度；完善派出董事監事制度，簡化三級子公司管理架構。通過完善符合市場發展要求的公司治理體制機制，提高董事會的戰略管理、投資決策、風險控制的能力和水平，推動公司治理由規范向有效轉變。

層級管理企業化。主要針對企業行政化傾向突出，管理效率低下的問題，重點是推進領導人員崗位層級管理改革，實現領導人員由級別管理向層級管理轉變、由行政干部向職業經理人轉變；科學合理地界定母子公司集權與分權邊界，完善授權經營；轉變總部機關職能，加強戰略規劃、預算管理、經營績效考核和政策措施的制定和組織實施，加強經營活動的協調、評價和監督，清理和核減各類不必要的管理要求，切實做到該放的權放開放到位、該管的事管住管好。

激發董事會高效

我們努力創造寬松民主議事氛圍，尊重外部董事，注重聽取、采納他們的意見，為外部董事履職創造條件。

我們的決策機制不斷完善，以期形成規范、民主、科學、個人負責、尊重效率的決策機制。首先是科學界定公司治理各結構在公司管理中的職權。在公司章程中明晰股東大會、董事會、監事會和經理層的職責權限，避免職責混淆和交叉。 董事會與經理層、專門委員會、監事會、股東大會的議事程序有效銜接。董事會運作在規范的前提下提高效率，使各項決策程序做到有機銜接，縮短決策時間，有效提高決策效率。此外，董事會運作堅持規范化。我們嚴格按照相關制度要求進行決策，各個環節都做到嚴格適用既定的格式、遵循既定程序，有效提高了決策質量。

董事會與經理層應當是良性互動的。董事會既要給經理層充分地放權，不干預經理層的生產經營指揮權，又要保留最終控制權，原則問題不能放松；既要對經理層提出要求、進行質詢、審核批準經理層提出的議案，又要主動提出工作思路，接受經理層的咨詢，幫助經理層解決實際工作中存在的問題。每年公司董事會、專門委員會都會向高管層提出涉及經營結構、發展方式、提高發展質量、安全質量、控制投資規模，防范資金風險、加強預算管理、強化業績考核等咨詢和指導意見、建議。經理層應當對董事會的工作給予支持，并給予董事會應有的尊重。中國中鐵董事會與經理層始終保持了良好的溝通和協作，這也是公司近年來持續健康快速發展的一個重要原因。

作為董事長，我始終把保護和推動董事會作為一個群體，積極有效地開展工作，激發和促進董事會由個人的聚集群體，變為一個高效協作的領導團隊作為自己應有的責任。