銀行網點為何集聚及集聚時如何提高核心競爭力

沈 緯，蔡玉梅

（安徽大學，安徽 合肥 230601）

網點機構是商業銀行的基本經營單位，是市場運行的最前沿.它是商業銀行變現自身品牌形象和內在實力的載體，也是銀行主要的銷售渠道.網點競爭力在扁平化管理模式下實施，將直接影響到整個行的運行與發展.因此，提高基層網點的核心競爭力，提高綜合性能，是商業銀行可持續發展的關鍵.

伴隨商業銀行改革所形成不容小覷的的局面，基層網點核心競爭力將會有一種質的變化.網點綜合實力的提升，成為商業銀行可持續發展的關鍵.以該網點的核心競爭力進行深入分析理解，有利于提出合理的建議.核心競爭力的觀點是二十世紀九十年代，由美國哈拉德和哈默爾教授首先提出，隨著時代的演變，再加上各位后代學者的推動，現在理論是指企業獨有的、能夠實現產品差異化或持續保持低成本的經營能力，是由企業擁有的、為客戶創造價值的資源或要素，由創造價值的能力所組成.銀行基層網點的核心競爭力表現為給客戶服務而使用的金融技術、金融產品和金融人才資源，為客戶創建核心價值的過程中而積累了豐富而實用的服務技能、技巧和資源.銀行基層網點積累的服務技能、技巧與資源要運用到服務和產品差異化、客戶忠誠度方面.服務技能、技巧和資源變成銀行基層網點的無形力量，從而使高端而又忠誠的客戶蜂擁而至.[1]

但是，目前的情況是銀行的服務和產品趨于同質化，大量銀行網點集中在同一條街上，甚至網點相鄰！于是我們便產生一個問題，為什么會這樣？

我們可以用圖形表示人口密度分度.該圖形的長寬表示地域的寬廣，圖形中越高的地方表示人口分布越密集，越低的地方表示人口分布越分散.

因為該圖形是自相似的，從該圖形中取一個具有一般性的樣本，又因為區域是無限大，我們總可以把區域劃分為底面為正方形的圖形，如下圖所示：

假設該區域有一家規模相當的銀行，由于假定人口分布如圖所示.從社會的角度來看，銀行應該待在所有客戶辦理業務時行走的總路程最短的地方.不難發現，這個位置就是圖形的正中央.

假設該區域有兩家A、B規模相當，產品和服務同質化的銀行，我們只考慮使該區域人們行走的總路程最短.如果每個客戶總是選擇最靠近他的銀行，我們就應該讓一個銀行A待在圖形對角線的1/4處，另一個銀行B待在對角線的3/4處.處在圖形中間的客戶在兩家銀行之間無差異，每個銀行都只占有一半的市場份額.但是A沿著對角線向B移動一點，就將奪走B的一些顧客，而不會失去原先的一些顧客.向B移動，對于A上邊所有客戶來說，仍然是距離他們最近的銀行，但是此時卻更加接近A下邊的顧客.因此，A的市場份額和利潤都將增加.但是B也可以進行相同的推理—向A移動，它也可以在不減少原來客戶的前提下，奪走A的一些顧客.這表明區域的均衡位置還是在圖形的正中央.

接下來假設該區域有三家A、B、C規模相當，產品和服務同質化的銀行.我們還是只考慮使該區域人們行走的總路程最短.如果每個客戶總是選擇最靠近他的銀行，我們一定能找到合適的A、B、C所待的位置.

處于處在圖形中間的客戶在三家銀行之間無差異，每個銀行都只占有三分之一的市場份額.但是A、B沿著中垂線向圖形中心移動一點，就將奪走C的一些顧客，而不會失去原先的一些顧客.向C移動，對于A、B下邊所有客戶來說，仍然是距離他們最近的銀行，但是此時卻更加接近C上邊的顧客.因此，A、B的市場份額和利潤都將增加.但是C也可以進行相同的推理—向A、B移動，它也可以在不減少原來客戶的前提下，奪走A、B的一些顧客.這表明區域的均衡位置還是在圖形的正中央.

最后我們來考慮設該區域有N家（N大于3，且取整數）規模相當，產品和服務同質化的銀行.（如果該區域有足夠客戶資源讓每家銀行正常運營不至于倒閉）.我們還是只考慮使該區域人們行走的總路程最短.如果每個客戶總是選擇最靠近他的銀行.我們就讓各家銀行待在離中心點距離一樣的位置上，即圓上：

假設N-1家向圖形中心移動一點，就將奪走第N家的一些顧客，而不會失去原先的一些顧客.因此，市場份額和利潤都將增加.但是第N家也可以進行相同的推理而移動，它也可以在不減少原來客戶的前提下，奪走其他N-1的一些顧客.這表明區域的均衡位置還是在圖形的正中央.

這就證明了為什么銀行會集聚在同一條街上，所以提高核心競爭力十分重要.在實現銀行獨有的、能夠實現產品差異化前提下，我們得保證持續保持低成本的經營能力.最關鍵一條就是銀行網點的影響力和成本之比.而提高網點影響力的因素有很多，比如擴大店面，精心裝潢，大量引進人才，精美而統一的工作服等等.于是可以設網點影響力為f(r),即為影響范圍f是r的函數，而且我們十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b<0.而不論擴大店面，精心裝潢，大量引進人才，精美而統一的工作服都是需要巨大成本，于是我們可以設成本為g(r),即成本g是r的函數，而且我們十分肯定的是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a,并且顯然f(0)-g(0)=b-a>0，不然就不要開業了.

我們最終可以得倒效用函數F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.我們一定能找到一個r，使得效用最大化.

人口結構的變化，亦對客戶定位產生影響.目前獨生子女形成的“四二一”家庭結構貸款需求較強，80后逐漸成為未來消費者的主流.80后對網絡的熟悉，改變了商業銀行網點賴以生存的環境.網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行、網上貨幣、網上支付、網上清算等，新的金融形式和理念連續的洗刷著傳統的思想觀念和行為方式，也迫使商業銀行網點在網絡大時代，調整戰略，重構新的營銷策略，以適應新時代下客戶需求和市場競爭的需要.電子銀行業務已成為時代的沖浪兒，一個全球銀行使用，一個使高端而又忠誠的客戶蜂擁而至的新手段.擴展電子銀行影響力有以下幾種途徑；建立形象賞心悅目、功能豐富齊全的商業銀行網站；使用搜索引擎提升網站名聲和瀏覽量；使用網絡廣告進行銀行公關、產品和服務的宣揚；使用交互鏈接和廣告交換擴大銀行官網及相關網站的訪問量；使用電子郵件的散發推動積極營銷和加強客戶相關度.[2]同樣的的是，我們可以設設電子銀行影響力為f(r),即為影響范圍f是非r的函數，而且我們十分肯定是f'(r)<0，f"(r)<0,f(0)=b,b>0.而建立網站，利用引擎，打廣告，建立后臺數據庫都是需要巨大成本，于是我們可以設成本為g(r),即成本g是r的函數，而且我們十分肯定是g'(r)>0,g"(r)>0,g(0)=a，并且顯然f(0)-g(0)=b-a>0,不然就不要建立電子銀行了.

我們最終可以得倒效用函數F（r）=f(r)-g(r),F(0)=b-a>0.但是在這里，我們可以用一系列的數據和模型得倒F(r)，即得到f(r),g(r).

在市場上，如果一個信息要被傳播，就要有媒介，比如網站引擎，郵件等，我們把這些定義為初始節點，自然人與這些媒介聯系就會傳播信息，如果一個信息的期望值不低于心理預期，就會在自然人之間一定速度傳播，如果一個信息的期望值與所有信息接收者心理預期值相同，則這一信息將不會被有效傳播，換句話說，如果一個信息大家都清楚，沒有任何高于預期的新信息，則沒有人愿意傳播這一則消息.我們把自然人定義為次節點，信息只會沿著初始節點到次節點和次節點與次節點之間傳播.因此有如下假設：

假設1 節點之間傳播概率為1

假設2 銀行公布一個新信息α，自然人的平均心理預期值為β，滿足α≥β則這個新信息傳播動力與α-β成正比，設為 a，即傳播速度為 a（α-β）.

假設3 節點不會無休無止的傳播下去，會以隨時間而加快遞減的速度停止傳播，且無需與其他節點接觸.

假設4 傳播的時間足夠長.

求解可得

因為一個初始節點影響半徑為r，那么影響范圍為πr2，顯然作為一個理性人，顯然盡量讓影響范圍不重合，于是我們假設影響范圍不重合.那么n個初始節點影響范圍nπr2.又由于n是連續的自然數且無限大，我們可以把n看成連續可積分的數.那么效用函數如下：

f、h≥1為正實數，p>1的正實數，m>l且為正實數

以上我們只是說明了，在銀行集聚時，如何通過成本收益比來提高銀行的核心競爭力.接下來我們討論如何在成本一定時，提高收益并且在收益一定時降低成本，也就是使上面所談及的效用函數k、h更小，p更大.

我國商業銀行的SWOT剖析要領是對銀行自身表里情況進行全面的考察，剖析的要素包括優勢（strength）、劣勢(weakness)、機遇(opportunity)和威脅(threat).此中，優、劣勢因素考察主要放眼于銀行本身能力及與其競爭對手的實力對比，而機遇和威脅剖析主要著眼于外部因素變化關于我國商業銀行有可能造成的影響.而核心競爭力說的就是在上述四個因素對銀行所處自身表里情況進行考察后，并結合機遇和威脅的可能性和重要性，提出我國商業銀行網點營銷的短期目標和長期戰屢.所謂的核心競爭力是企業獨特的無形的，因此不易被競爭對手模仿的力量.但是這種力量可以很大程度上滿足了客戶的需求，不僅是當前也是未來的潛在需求.其中主要包括金融技術、組織結構和人才資源.它們三者之間相輔相成，共同創造了銀行的核心產品，打造出銀行的核心競爭力.金融技術是核心競爭力的基本，組織結構是核心競爭力的制度保障，人才資源則是核心競爭力的載體.金融技術還是銀行全面風險管理、信貸風險管理、利率管理、信息管理、客戶關系管理、金融產品創新的前提和基本.也就是說，銀行的內在管理、一切業務活動的進行和金融產品、服務創新都是在金融技術的基本上所運行的.金融技術已經或逐漸替代銀行下的資產、網點、規模等傳統指標而成為一面新的旗幟，體現銀行核心競爭力重要標志的旗幟.所以，金融技術是銀行核心競爭力的基本.

人才資源是商業銀行是否具有核心競爭力的主要表現.人才資源是銀行核心競爭能力，甚至銀行內外、有形無形資源的載體.核心競爭力的體現很大程度是人才資源的配置問題.銀行的技術優勢和管理優勢大多要集聚在人才資源上，同時人才資源又可將這些優勢匯聚，升華，傳遞，表達.因此，人力資源是銀行核心競爭力的載體.

商業銀行核心競爭力也取決于清晰明了的產權制度和法人治理結構；對銀行進行有效的管理，必須有相應的激勵機制，才能從本質上提高商業銀行的經營效率和降低成本.目前，中國銀行業的重點是由與國外銀行基本結構的“形似”到實際傳輸和操作系統解決公司治理問題的“神似”.在管理轉型方面，提高公司治理結構的傳遞方式，相互制衡，并要求運作的透明度和出事的問責性，是現代企業治理的核心原則.最低層次的要求就是把把國家有關法律，法規和監管要求，作為銀行和具體可行的基本制度，明確和詳細的等級制度規范，涵蓋各個方面，做一套完整清晰的傳導，執行，監督，控制，反饋機制，從銀行金字塔結構的“上層”有效傳輸到“基層”的公司治理，更好地促進銀行轉型.[3]

現在，商業銀行的零售銀行業務充滿前景.伴隨居民收入水平的提高，個人理財業務將會越來越紅火，這對大型銀行是個前所未有的機遇.因為其多如牛毛的網點具有先行優勢，在其他中小銀行尚未準備到位時，很有可能為客戶提供各種金融產品和金融服務，從而擁有忠誠度很高的的客戶群，提高銀行的利潤率.對此，商業銀行網點想要提高自己的核心競爭力，首先金融技術上，要通過媒介讓大眾樹立起個人理財投資業務的理念，比如生命周期理論、貨幣的時間價值、資產配置原理等等，只有客戶建立了理財價值觀，行為上才能做出對自己和銀行雙贏的抉擇.有了理念，就會有投資行為.不僅僅是客戶經理可以告訴理財信息，因為客戶經理是有限的，而客戶的需求是無限的，更因為80后逐漸成為未來消費者的主流，手機銀行，網絡銀行成了我們必不可少的傳播媒介，我們需要金融技術，開發各種p2p平臺，介紹多種多樣的理財產品.此外，開發的p2p平臺，還有反饋的作用，通過信息分類，人口分流，我們可以對市場細分.通過反饋信息，客戶再來銀行網點，我們的服務人員就能更好的解決相關問題.

其次組織結構上，從銀行“上層”的有效傳輸到“基層”的公司治理結構，到“基層”反饋給銀行“上層”.我們不僅僅要建立銀行網點的支行行長負責制，更要建立支行部門負責制.就是事情到人，人不浮于事，人人負責，出事找人的機制和理念.

最后人才資源上，基層網點要引進大量的人才.尤其客戶經理這一塊，為了應對個人理財業務發展，最好是專業的金融理財師.只有專業的金融理財師才能定性和定量的分析客戶及其行為，為收集客戶必要的信息從而將觀察結果轉化為某種形式的數值，進行分析，從而通過金融技術改進金融產品，更好的細分市場，加強組織結構建設.

〔1〕李坤.基于DEA的我國股份制商業銀行競爭力分析[J].山東工商學院學報，2006(01).

〔2〕王洪剛.股份制商業銀行競爭力比較研究[J].銀行家，2005(03).

〔3〕李文軍.商業銀行競爭力評價模型[J].河南金融管理干部學院學報，2006(02).