電力企業知識型員工管理初探

文_國網江西檢修公司 林亞卓

為深入貫徹落實國家電網公司收入分配制度，主動適應“三集五大”體系運轉，國網豐城市供電公司充分發揮薪酬管理激勵引導作用，推進薪酬分配改革。從深化“三定”管理入手，將薪酬分配與業務實施機構定員直接掛鉤，透明、量化組織機構內獎金分配辦法，促進新體系的高效運轉，激發員工工作的主動性，優化內部人力資源配置，為“五位一體”機制的落地夯實了基礎。

知識型員工的內涵及特征

知識型員工的概念最早是由管理大師彼得·德魯克提出的，他將知識型員工的內涵概括為“那些掌握和運用符號及概念、利用知識或信息工作的人。”他認為，知識型員工能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，且他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。

在電力企業中，這類人主要有專業人員（如工程師、高級工程師）、高級技能人員（如技師、高級技師）和管理人員。與非知識型員工相比，他們在知識結構、價值觀念、個人氣質及心理需求等方面有諸多特殊性，因此，對他們進行管理時，采取的方式也應與非知識型員工管理有一定區別。只有這樣才能激勵知識型員工發揮他們的聰明才智，使企業朝氣蓬勃發展。

知識型員工具有專業知識和較高的個人素質。由于具有較好的教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野、強烈的求知欲望、較強的學習能力、積極進取的工作精神、自強不息的工作態度等能力素養。

知識型員工具有實現自我價值的強烈愿望。他們往往注重自身價值的實現，熱衷完成具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美，渴望通過這一過程展現個人才智，實現自我價值。

知識型員工具有很高的創造性和自主性。他們能依靠自身擁有的專業知識和技能，在易變和不完全確定的環境中進行創造性思維，不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的工作環境，強調工作中的自我引導和自我管理。

知識型員工如何管理

幫助規劃職業生涯，使其清楚努力的方向。隨著高素質人才的不斷加入，企業中逐漸出現“高才低位”現象。一些原本只要技校生的崗位，現在紛紛由本科生甚至碩士生擔任。這時，企業應該考慮把員工的職業發展規劃納入企業發展戰略，讓員工與企業共同成長。通過對員工進行職業生涯規劃，企業能全面了解員工的價值觀、個性、能力以及他們的職業發展目標和職業發展計劃，做到人盡其才、才盡其用。

尊重人性，給知識型員工以實現價值的空間。“以人為本、忠誠企業、奉獻社會”是國網公司的企業理念。“以人為本”，是以實現人的全面發展為目標，尊重人、關心人、依靠人和為了人。一些高素質人才，尤其是受過高等教育的大學畢業生加入企業后，往往將企業當作展示自我、實現自身價值的舞臺。如果企業使員工實現個人價值的需求長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法使優秀的人才發揮聰明才智。對此，企業應注重員工的自我尊重、自我實現等高層次精神需求，鼓勵個性發揮來調動員工的積極性，在平等溝通中注重企業文化的塑造，將外部控制轉化為自我控制，使每名員工自發形成對企業的忠誠感和責任感。因此，企業應該為知識型員工實現個人價值提供充分的發展空間，讓他們最大限度地發揮自己的聰明才智和內在潛力。

加強教育培訓，滿足其茁壯成長的需求。在一些企業中，技術專家與管理者身份的融合成為企業高層負責人或中層干部素質的特殊性所在，也就是說，許多知識型員工從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。為此，企業應將教育與培訓貫穿員工的整個職業生涯，使員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，實現員工與企業的共同發展。

創造良好環境，使其感到企業的溫暖。良好的工作環境應注重人情味和感情投入，給員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，一個公司最主要的使命，是培養它同雇員的關系，在公司創造一種家庭式情感。因此，管理者應經常深入基層，加強人際溝通，或經常組織和參加各類集體活動，把企業建成一個充滿親情的大家庭，讓員工有明顯的歸屬感。實踐證明，越是注重對員工感情投資的企業，員工對企業的忠誠度就越高。

委以重任，提高知識型員工的參與感。知識型員工出于高度自信和自我實現的混合式需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。委以重任是激勵知識型員工的重要途徑，理論研究與實踐表明，適當運用有十分之才、賦予十二分重擔的用人原則，可促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。實質上，這是傳達了管理者對員工的信任和期望，可使“小馬”感受到企業的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種高度的信任感和高于自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進、為企業貢獻聰明才智的強大動力。