協(xié)同共生

劉曉青　季明

“過去，品牌找不到消費者，連接客戶的成本巨大；今天，產(chǎn)品連接用戶的成本等于零，產(chǎn)品即廣告。工業(yè)時代，產(chǎn)品生命周期漫長。今天，產(chǎn)品生命周期進(jìn)入‘快進(jìn)的時代。方生方死，方死方生，產(chǎn)品生命周期趨零。

以前，品牌即品類；現(xiàn)在，品牌即情感。

羅輯思維說：‘用死磕態(tài)度來干產(chǎn)品。

雕爺牛腩說：‘用求道態(tài)度做一碗牛腩。輕奢餐。

總之，產(chǎn)品就是一切。”

近期，這篇文章很火，廣泛傳播于朋友圈，被許多企業(yè)老板轉(zhuǎn)發(fā)。文章中從“喬幫主”到“雷布斯”，從同仁堂到特斯拉，列舉了當(dāng)下諸多備受關(guān)注的企業(yè)家、品牌和事件，只為說明一件事——產(chǎn)品的重要性。

其實對于這一觀點，服裝行業(yè)的企業(yè)家早已警醒，并付諸實踐，無論是從今年服裝大會歌力思董事長夏國新發(fā)表的年度觀點“回歸產(chǎn)品本質(zhì)”，亦或是凡客、七匹狼精心打造的極致單品襯衫，都充分說明，服裝企業(yè)是時候回歸產(chǎn)品了。

然而，如何才能打造一個好產(chǎn)品？

供應(yīng)鏈，其基礎(chǔ)的保障作用毋庸置疑。面料、加工、渠道等等，每一個環(huán)節(jié)都關(guān)乎產(chǎn)品的優(yōu)劣。

當(dāng)下，無論是全渠道模式、O2O，亦或是日趨成熟的個性化定制，打造一條上下協(xié)同、快速反應(yīng)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

“對任何一個服裝品牌來說，供應(yīng)鏈都非常重要。為什么國際品牌倍率比我們低，但盈利卻比我們高得多？最重要的一個方面就是它們背后有一個強(qiáng)大、快速、有效的供應(yīng)鏈體系。”中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長陳大鵬如是說。

北京愛慕內(nèi)衣有限公司董事長張榮明也表示，服裝企業(yè)要思考如何利用各自的優(yōu)勢揚(yáng)長避短，整合服裝產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)。“服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，資金鏈長，價值鏈也特別多。通過集成，刨新把產(chǎn)業(yè)鏈各要素資源整合成一個價值網(wǎng)絡(luò)將是服裝品牌未來的發(fā)展方向。”

在他看來，服裝品牌企業(yè)在供應(yīng)鏈各節(jié)點都需要可靠的合作伙伴，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而提高溝通效率、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新，最終實現(xiàn)品牌化供應(yīng)鏈。

精準(zhǔn)預(yù)測

“沒有經(jīng)歷過雙11的人，不算是電商真正的戰(zhàn)士”。在茵曼品牌公共事務(wù)副總裁張瑩璇看來，“雙11”是對品牌供應(yīng)鏈最大的檢驗。“從前端的開發(fā)、生產(chǎn)、物流儲備到整個營銷策略、客服團(tuán)隊，甚至當(dāng)晚的用電、IT系統(tǒng)等所有環(huán)節(jié)，都面臨著考驗。

對于電商品牌來說，多元、快速、巨量是互聯(lián)網(wǎng)消費者的需求，這考驗著線上品牌的線下組織能力。

茵曼是傳統(tǒng)加工廠轉(zhuǎn)做線上品牌獲得成功的為數(shù)不多的例子。從2011年末開始，茵曼董事長方建華就開始致力于供應(yīng)鏈管理，三年來他投入了50%的精力在供應(yīng)鏈上。

方建華認(rèn)為，以往傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生庫存的最大原因是信息傳遞的速度慢且不夠準(zhǔn)確，而互聯(lián)網(wǎng)銷售的優(yōu)勢就在于直接面對消費者，掌握了所有終端會員的消費需求信息。“茵曼借助老顧客，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)營銷的手法做到精準(zhǔn)預(yù)測，哪些商品好銷，哪些商品應(yīng)該淘汰。再結(jié)合商品的銷售周期來下首期訂單，然后根據(jù)首期訂單的反饋，再決定是否加單。”

他堅持以加單為主的生產(chǎn)方式，寧可庫存面料也不盲目生產(chǎn)大量成品；培養(yǎng)核心工廠，提前下單計劃。

而作為在電商方面有著優(yōu)異表現(xiàn)的傳統(tǒng)品牌馬克華菲，也正在大力推進(jìn)快速供應(yīng)鏈建設(shè)。其天貓平臺的電商負(fù)責(zé)人王丹說，“解決商品的開發(fā)和供應(yīng)鏈問題，一定要從現(xiàn)在期貨式的備貨，變成滾動開發(fā)和快單反應(yīng)的方式。”在他看來，這不僅是物流的簡單優(yōu)化，而是整個商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。

“這種模式就是快銷品牌倡導(dǎo)的快速供應(yīng)鏈，根據(jù)市場需求進(jìn)行開發(fā)和快速反應(yīng)加單，讓商品的潮流度與市場更接近，通過快速追單加大暢銷款的市場份額，這樣既能更好的滿足市場和客戶的需求。又能解決大量備貨可能帶來的風(fēng)險。”王丹說。

“品牌企業(yè)要學(xué)會把有效資源整合利用。對于供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)，哪怕是從材料采購開始，大家都應(yīng)該嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期，改變傳統(tǒng)的管理模式，規(guī)范工藝流程，提升運轉(zhuǎn)效率，這樣才能快速滿足市場反應(yīng)需求，以柔性生產(chǎn)線來適應(yīng)返單高速度的生產(chǎn)。”安踏體育用品有限公司鞋品運營中心供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人張細(xì)祥建議。

擇優(yōu)共贏

森馬服飾常務(wù)副總徐波最近一直在忙于尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商，去東麗找最好的面料，到最好的褲子生產(chǎn)工廠去下單，找給優(yōu)衣庫做貼牌的企業(yè)去尋求合作。

“很多企業(yè)家都是做市場出身，把精力大多放在渠道建設(shè)、市場開拓、品牌推廣上，很少去關(guān)注供應(yīng)鏈，認(rèn)為供應(yīng)鏈有個生產(chǎn)總監(jiān)或者采購總監(jiān)負(fù)責(zé)就夠了，其實供應(yīng)鏈管理學(xué)問太大了，需要企業(yè)家花時間好好研究。”徐波感嘆道。

“我們只要有好的供應(yīng)鏈，有好的產(chǎn)品，我們才會有議價空間。”在徐波看來，服裝品牌企業(yè)要花更多的時間整合供應(yīng)鏈，做最好的品質(zhì)，以最適合的價格，給消費者最好的體驗，這樣才能適合市場需求，這也是品牌企業(yè)的優(yōu)勢。

上海榮臣博士蛙（集團(tuán)）有限公司董事副總裁呂奕吳也認(rèn)為，供應(yīng)鏈對企業(yè)來說是非常核心的問題。博士蛙每年有幾個億的采購，體量很大，所以很多加工企業(yè)都愿意接公司的訂單，由一個訂單而引發(fā)的價格戰(zhàn)很普遍。

“有可能在那個時間點上大供應(yīng)商比小供應(yīng)商的價格高，但是如果企業(yè)沒有考慮到大供應(yīng)商給品牌的支撐是系統(tǒng)化的，即使能節(jié)省點加工費，但質(zhì)量卻沒保障，快速反應(yīng)速度也不夠，就很容易產(chǎn)生庫存。”呂奕吳表示，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模以后，一定要有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈體系。

為此，博士蛙選擇和香港利豐等一些全球大供應(yīng)商來合作，希望站在巨人的肩膀上，整合成熟的供應(yīng)鏈。

卡奴迪路也計劃將供應(yīng)鏈從國內(nèi)逐步轉(zhuǎn)向全球，以期保證貨品性價比的同時，從根源上消除同質(zhì)化。

“除此以外，供應(yīng)商與品牌商也要達(dá)成新的合作和共贏機(jī)制，共同創(chuàng)新。”張細(xì)祥說，供應(yīng)商要學(xué)會把更多的創(chuàng)新產(chǎn)品或者工藝提供給品牌商，而不是被動地跟著市場潮流開發(fā)，供應(yīng)商應(yīng)該站在行業(yè)源頭的引領(lǐng)者角度，引領(lǐng)行業(yè)不斷進(jìn)入新潮流、新工藝，推動品牌創(chuàng)新，成就先行者風(fēng)范。

正如江蘇晨風(fēng)集團(tuán)每年有4000萬件的產(chǎn)量，其中3000萬件都是給優(yōu)衣庫代加工。但晨風(fēng)和優(yōu)衣庫的合作并不僅僅是在加工制作的層面，而是從紗線的采購，到織布、印染、設(shè)計、縫制、物流等供應(yīng)鏈上多個環(huán)節(jié)的全面合作。

“和優(yōu)衣庫拼了”是海瀾之家董事長周建平在借殼上市時面對投資者的豪言，一年過去了，事實證明海瀾之家不是說著玩的。2010年公司終端零售40億元，2013年即超過120億元，今年上半年達(dá)到90多億元。

之所以取得如此成績，也得益于海瀾之家通過以“品牌+平臺”的商業(yè)模式，“供應(yīng)商-總部-門店”的扁平化管理，通過掌握上游的產(chǎn)品開發(fā)、品牌管理，下游的供應(yīng)鏈管理、營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將中間的成衣生產(chǎn)、運輸配送外包出去，實現(xiàn)了良性供應(yīng)鏈體系。

在供應(yīng)鏈上游，海瀾之家采用與300多家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)的模式，產(chǎn)品設(shè)計方面由海瀾之家設(shè)計中心（自有200人設(shè)計團(tuán)隊）完成產(chǎn)品開發(fā)提案后（大方向的規(guī)劃和設(shè)計），交由供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單量由海瀾之家主力門店的店長投票決定。

而且供應(yīng)商作為海瀾之家的聯(lián)營商，采取銷售后付款、滯銷貨品退貨及二次采購相結(jié)合的模式，將供應(yīng)商和公司的利益緊密捆綁在一起。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定的動銷率，海瀾之家會把剩余產(chǎn)品退給供應(yīng)商。因此供應(yīng)商需要全力以赴做好自己的主打產(chǎn)品，確保生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

唯快不破

“優(yōu)化物流與供應(yīng)鏈管理是當(dāng)務(wù)之急”，國商物流集團(tuán)總經(jīng)理荀衛(wèi)如是說，他曾是李寧集團(tuán)第一任物流總監(jiān)。

荀衛(wèi)說，傳統(tǒng)企業(yè)往往會把自己的注意力集中在如何實現(xiàn)把正確的產(chǎn)品送到正確的地方，而極速供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)，則更多關(guān)注怎樣在正確的時間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點，這就離不開物流的支撐。

時尚最大的特點就是變化，消費者總會根據(jù)一個潮流熱點進(jìn)行跟風(fēng)般的追隨，企業(yè)一點點的落后就會給競爭對手留下巨大的機(jī)會。ZARA可謂是全球供應(yīng)鏈管理的典范。

ZARA利用自建物流系統(tǒng)來完成快速準(zhǔn)確的配送和運輸。ZARA更強(qiáng)調(diào)速度，甚至有些不惜代價地?fù)寱r間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念，而其他服裝企業(yè)更注重成本。

而海瀾之家也投資16億元打造了物流園，建成世界最先進(jìn)的現(xiàn)代化智能倉儲系統(tǒng)，高效整合全國所有供應(yīng)商和門店的產(chǎn)業(yè)鏈條，可滿足全國5000家門店的貨品儲存配送需求，為其高效運轉(zhuǎn)提供有力支撐。

在周建平看來，物流為海瀾之家的運營提供了不可或缺的后臺保障，對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展至關(guān)重要。

除此之外，zara的業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對zara的評價是：“zara門店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，IT人員卻像營業(yè)人員一般。”

而這恰恰是國內(nèi)同類企業(yè)的軟肋：信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合方面效果普遍不佳。

比如曾經(jīng)輝煌一時的杉杉公司，它開發(fā)的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。杉杉不得不為女裝設(shè)立另外一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，結(jié)果資源非但沒有共享，而且因為不熟悉女裝的市場運作浪費了資金。

蓋奇織染服飾有限公司董事長王衍筑表示，無論怎樣，服裝供應(yīng)鏈的最終產(chǎn)品是品牌，供應(yīng)鏈的各個節(jié)點都應(yīng)向品牌化發(fā)展，眾多的品牌疊加在一起構(gòu)成最終產(chǎn)品品牌。“只有品牌化發(fā)展，才能真正融入到品牌供應(yīng)鏈中去。”