直營vs加盟

趙超

2012年明，10多名加盟商齊聚上海，抗議達芙妮背棄承諾，在特許加盟合約到期的情況下不再續約，緊接著，湖北省lO余家加盟商匯集武漢向達芙妮討說法，而后孝感的達芙妮直營店又被加盟商封堵數日。

2011年底達芙妮開始實施去加盟化戰略，到2012年6月30日，達芙妮集團共有5968個銷售點，其中減少T45間加盟店，增加了411間直營店鋪。

品牌公司推進直營戰略而與加盟商產生糾紛的事件屢見不鮮，之前綾致集團旗下品牌ONLY與加盟商不再續約后，也遭到了達芙妮同樣的遭遇。

代理還是直營，這是個問題。

中國綾致創始人丹飛曾對媒體表示，其公司從2008年就開始調整戰略，逐步增加直營店比重，降低加盟店的比例。該戰略的目的是“鞏固在中國的市場份額，獲取更多利潤，減少對加盟商的依賴。”

實際上，加盟商或代理商的加入使得品牌商的中間成本過高，而加盟商、代理商相對獨立的整體，也讓品牌商很難對渠道終端擁有全面的影響力。

“對于零售業而言，無論是以哪種模式發展，對終端的控制都非常重要。而在代理模式下，當服裝批發給代理商，所有權就轉移到代理商那里了。”福建七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄說。

而為了穩定終端渠道，品牌商往往要給渠道商種種優惠條件，這導致其利潤受到侵蝕。北京西單某專賣店一名工作人員表示，有的渠道商身價過億，日子過得比品牌商還好，“渠道商控制品牌商，或者至少和品牌商是平等的，（后者）怎么能有超額利潤。”

一個明顯的對比是，近年在國內市場風生水起的快時尚品牌多采用直營模式，而森馬和美邦等國內服飾企業大都采取直營與加盟相結合的模式，甚至還有代理環節。

截止到2014年1月，H&M在中國店鋪為194家，優衣庫為256家，二者2013年在中國市場的營業額分別達到了66.55億瑞典克郎（人民幣64.07億元）和1250億日元（人民幣75.75億元）。而截止2013年明末，美邦全國門店總數超過5000家，其2013年上半年實現營業收入37.4億元，森馬（包括巴拉巴拉）全國門店7700家，2013年上半年實現營業收入27.25億元，其中直營銷售好于加盟，直營占比略提高到20%（其中森馬占比19%、巴拉占比22%）。

甚至，在代理加盟模式下，2011年國內服裝業發生了被各大媒體廣泛報道的“庫存危機”，更傳出“可夠國人穿3年”的慫人之聞，這背后實際上是長期的代理加盟模式導致品牌與市場溝通不暢，盲目樂觀地向加盟商壓貨所致。

事實上，直營化一直是行業的熱門話題，很多服裝企業都有直營的訴求，各品牌上市募集的資金，也多為用來打造直營店。如美邦2009年上半年就斥資5.17億元在全國開設大量直營店。甚至，今年剛剛上市的貴人鳥，其募集資金也有很大一部分投向全國戰略店建設項目。

但是，品牌商在市場地位得到鞏固之后與代理商分道揚鑣的例子數不勝數，尤其是國際大牌。品牌商的這種行為被一些代理商和加盟商視為“過河拆橋”，但中國服裝協會副會長王茁并不這樣看。

“品牌開始進入市場時會做市場的廣度，代理商的準入制度就會相對寬松，代理商素質就會出現良莠不齊的狀況。隨著所在市場競爭的激烈，品牌也不斷地跟隨市場創新、改變、提升。代理商能夠跟上品牌銷售策略、文化策略、管理策略的轉型提升，雙方就會繼續合作，如果不能跟上這個步伐就會導致分手，這是市場經營過程中非常正常的行為。”他說。

如今，仍處于轉型升級關鍵階段的中國服裝業，發展重心已經實現從規模到質量的轉變。尤其是在電商等新的商業形態沖擊下，國內服裝企業紛紛謀求渠道的轉型和變革，這是一個講求店鋪質量的精耕細作時代。

在福建，七匹狼、勁霸、柒牌、富貴鳥等一大批泉州知名的鞋服品牌，都已經或者正在進行著“批發”轉“零售”的渠道轉型，即從過去高度依賴的批發業務模式，向以消費者為導向的零售業務模式轉變，這種轉變的核心，就是增加直營店的數量。

在七匹狼的批發轉零售戰略推進中，開店與關店同時進行，除了繼續在—二線地區建立直營形象大店外，一些表現不好的店鋪相繼被關閉，其2013年中報顯示，公司全國營銷網點減少了152家。

然而，北大縱橫管理咨詢集團合伙人許德生認為，在容量巨大且存在著較大的區域差異的中國市場上，要想在短時期內實現完全直營化是不太現實的，況且對于國內服裝品牌來說，也將面臨內功不足的尷尬現實。

因此，一些品牌的直營化戰略往往從一二線地區開始，而在三四線地區仍是加盟商的天下。甚至，一些主打三四線市場的品牌，如搜于特，在行業大環境趨緊的情況下以加盟模式仍能保持快速增長。

“國內品牌加強直營的步伐，主要是為了適應新互聯網時代的到來，便于在互聯網經濟時代更好地整合資源，開展統一管理和營銷。”童裝品牌大拇哥相關負責人表示。

據了解，大拇哥目前在福建省和廣東省的為直營店，其余省份采取加盟的形式。公司戰略是“首先在區域上做好規劃，在核心區域做強直營店，給予加盟商最大的支持，通過資源共享和服務指導等幫助加盟商實現利益最大化。”

“雖然傳統的代理商模式受到一定沖擊，但能夠迎接變化用心經營的代理商依然經營得不錯。”嗒嘀嗒品牌總監阮世陶說，目前嗒嘀嗒童裝在不同的區域市場采取不同的混合模式，既有直營和特許加盟商，也有代理商。

事實上，七匹狼批發轉零售戰略也并非追求完全直營化。為了加強對渠道終端的管理，七匹狼將直營零售的理念融入到批發模式和加盟模式中，將原有的批發為主的管理模式向直營零售的管理模式轉變。

這種轉變也非一日之功。“—方面，這要求服裝公司加強總部的營銷職能，進行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓、市場督導等。另—方面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如361°入股加盟商，意爾康在關鍵市場購買專賣店租賃給加盟商。”許德生說。

實際上，無論是批發轉零售還是去加盟化，無論是直營還是創新加盟模式，服裝品牌提高銷售能力和加強銷售控制是行業趨勢。

在提高銷售能力和加強銷售控制的行業趨勢下，除了典型的加盟和直營之外，部分服裝公司采取了一些新的銷售管理模式。

加盟店由公司全直營管理是阿仕頓男裝的特色。自2003年初創以來，阿仕頓通過創新加盟模式，成功解決了傳統服裝業的各種制約因素，目前，阿仕頓直營管理店鋪分布江蘇及華東地區達數百家。

而紅豆則認為“好的商業模式是成功的一半。”據了解，紅豆目前正擴大專賣店規模，紅豆男裝在線下確立了加盟聯營模式，這種模式采取品牌、代理、加盟三方以門店最終銷售進行分成的方式，可充分整合社會資源，各自發揮各自的優勢，可以解決加盟商庫存、門店管理問題，因此發展迅速，目前在全國已開有1000多家門店。

然而在當下，代理分銷模式仍將存在并發揮重要作用。

日信證券服裝行業分析師王兵認為：“從短期來看，最近幾年，加盟店仍將是服裝企業發展的一種重要模式，特別是對新市場的進入，加盟店是有效節約企業資金、規避經營風險的較好手段。但從長期來看，直營店仍將是服裝企業未來發展的主要趨勢。”