張近東和張瑞敏的曙光

楊光

2015，“轉型”定生死

2015，斷腕變革之年

在今年“兩會”收尾的總理見面會中，李克強總理對變革用了一個很刺激的比喻：“不是剪指甲，而是斷腕，忍痛也得下刀”。這不僅僅因為“要觸動利益”，另一個層面是：變革只有實現系統性，才能真正成功。但也正因此，何其難，何其痛。

而2015，變革之于企業，內涵就是：轉型。

中國幾乎各行業的企業，在2015年都正在面臨全面轉型的巨大壓力，正所謂“轉型年年講，今年動真格”。如果說，2013-2014年中國各行業的企業，都概莫能外地在承受空前寒冷的沖擊，那么2015-2016年，就是各行業企業必須采取行動，通過全面轉型而放手搏命之時。否則，就只有死。

張近東：轉型跑“直道”

企業要想成功轉型，絕不是一個局部，或一個層面，而一定是全方位、全系統的——特別是在互聯網時代。而其難、其痛，在那些領袖企業的先行探索中可見一斑。

兩年多前，在2013年第1期卷首語里，我曾對蘇寧張近東和海爾張瑞敏各自推行的戰略轉型表達了祝福。祝福，正緣于我對他們所推行變革之難之痛的理解與預判，和對他們全面轉型之堅之定的敬佩與期待。

2012年，張近東敢為天下先地提出了蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的轉型比喻，其實那就是如今異?；鸨木€上與線下融合模式的發端，只不過那時還沒有O2O這個洋詞兒而已。2013年1月《中外管理》刊登了蘇寧全面轉型的封面文章，重要的不是秀什么名，而是做什么事——當年，蘇寧決然從“電器”變成了“云商”，O2O全面啟動，并全力切入移動互聯。

任何系統變革，從來就不是立竿見影，從來都是斷腕刺痛的。也就在當年，蘇寧凈利下滑達86%。于是，與年初我的祝福截然相反的，是年底鋪天蓋地的質疑與嘲笑。這種質疑來自產業鏈，來自投資者，也來自媒體。在2012年就已被問候“您還好吧”的張近東，在2013-2104年可謂壓力空前……

但質疑與壓力，正是對變革統帥，對轉型領袖真正的試金石。這時，最需要的是冷靜和堅定。

作為系統變革的祝福者，我很欣喜的是，張近東和蘇寧的變革團隊沒有被一時的下滑和漫天“問候”所壓倒，在最困難的時刻他們能夠堅持踽踽前行。并且終于，贏得了寒意黎明的曙光——從2014年下半年開始，蘇寧O2O戰略的價值開始顯現，業績逐季反彈，第四季度整體增長17%，全年盈利9.46億元，同比增長達到堪稱恐怖的550%！

張瑞敏：平臺孵“艦隊”

與蘇寧遙相呼應的，恰恰是那篇卷首語的另一主角：海爾。海爾近10年來幾乎就是被罵過來的。特別是隨著“人單合一”模式與互聯網相融合，又特別是在張瑞敏堅定企業平臺化、員工創客化，進而組織結構與員工角色產生質變的2014年，雖然《中外管理》2014年第4期封面報道深度展現了海爾系統變革的果敢與精彩，但海爾卻承受著空前的壓力與非議。雖然“自以為非”的張瑞敏和他的變革團隊對質疑并不在乎，但一個變革者的“大心臟”所默默承受的痛楚，我們都能感同身受。好在，和蘇寧一樣，海爾也在環境最黑暗的2014年，反取得了令人驚訝的逆勢成長——全年利潤居然增長了39%?。ㄔ斠姳究?015年3月刊的報道）

經歷過苦盡甘來的2014，2015的蘇寧將從轉型“彎道”變為“直道”而長驅直入，海爾將從“航母”轉型“艦隊”而游刃有余。

2015，叩門標桿學“轉型”

當向互聯網全面轉型的先行者們已歷經了轉型的諸多曲折、積累了轉型的初步經驗時，更多的中國企業，依然在面臨：能否堅決轉型、該向哪里轉型、如何布局轉型、轉型會遭遇哪些問題、進而怎么辦等諸多不確定性挑戰。

企業的痛點，就是我們的焦點；企業的需求，就是我們的服務?；ヂ摼W轉型，不僅將成為《中外管理》雜志貫穿今年的脈絡，也是我們各項線上線下活動的主題。從4月起，《中外管理》將每月組織篤心參與這場時代變革大潮的企業家們，一起深入青島海爾、湖南衛視、沈陽機床、德邦物流和蘇寧云商，與這些不同行業的變革標桿的核心團隊閉門切磋，探取轉型真經。

我們都在轉型的路上。變革者，是我們共同的名片。

（本文墨跡未干，即悉海爾電商團隊入駐蘇寧總部聯手發力O2O，甚為欣喜。再次對兩家變革型企業表達衷心祝福?。┕芾?