小團隊如何撬動大事業？

莊文靜

當越來越多的組織在做小團隊、項目小組時，有哪些關鍵點？如何助推小團隊成就大事業？

小團隊往往能做出大事業。

Google的搜索引擎程序，是由五個人寫的，Facebook也是如此；蘋果公司，通過“簡潔”、“精英小團隊”來實現持續的成功，蘋果的項目團隊的規模始終很小，他們相信真正有才華的人愿意承擔責任，小團隊比大團隊更專注、更有動力，更能高質量的工作。

百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”，就是專門頌發給團隊規模在10人以內，并且是由一線員工、經理級組成的“去領導”團隊。

特別是當企業外部環境的變化加快時，越來越多的企業嘗試通過阿米巴經營體、小微企業、柔性組織的方式，以更靈活的組織形式去激勵員工的創新潛力，一方面也減少組織的運營成本和風險。

以“小”應“變”

當越來越多的90后成為職場主體，如何幫助年輕人，年輕的團隊真正成為市場的弄潮兒，在實現他們夢想的同時，實現組織目標，是許多企業都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯網意識，有更發散、創新的思路，而在傳統的組織架構和流程中，一個新項目、新業務的開展要通過流程論證，而激情可能會被時間消磨殆盡。

無論是傳統企業，還是互聯網公司，都面臨著新經濟形式下的新挑戰。傳統行業在摸索如何把業務搬到互聯網上去運作，蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商，足見其對組織架構和商業模式的顛覆力度；而互聯網行業，也在希望“將天上飛的信息落到地上”，百度這兩年也在做O2O，開始從“連接人與信息”到“連接人與服務”，你可能已經在用百度團購、百度外賣了。互聯網行業與傳統產業，已經不約而同的進入了線上線下的融合時代。于是，在互聯網時代下，企業的外部環境變化非常快，讓很多企業開始嘗試新的業務和利潤增長點，而很多業務要通過“試錯”去實驗和校準，一邊做一邊調整，一邊找方向一邊聚焦目標，而小團隊更易靈活應變，且投入不高。

比如，在百度公司，就有許多小團隊，他們在做著不同亦或是類似的業務。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入，看看哪一個可能最先跑到終點，或者跑出一片新的天地，企業已經開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉變為“打哪兒指哪兒”的轉變。

小團隊憑什么超越？

在互聯網時代，特別是一些互聯網企業、新興產業、轉型期的傳統企業，沒有可借鑒的商業模式，只能依靠快速試錯、快速執行，在執行的過程中盡快找到方向，去做調整；或者，業內已有商業模式，簡單復制將無法超越對手，需要全新的創新思路和方法。而小團隊對于資源的要求也相對簡單，主要不是人力資源，且組織調整比較靈活。并且，許多時候，投入人員多少與實際產出沒有必然聯系。可能三五人團隊做出的一個產品，其用戶量會比三五百人做出的產品市場規模、影響力還要大。有不少優秀的業務模式，往往都是小團隊創新的結果，比如騰訊的微信，且小團隊也更易發揮團體智慧。此時，執行力已成為互聯網時代的制勝關鍵。

那么，如何降低試錯成本？如何讓員工勇于試錯？該如何對其激勵和績效評價……這一系列問題都在拷問著人力資源管理。當傳統的績效管理方式被挑戰，企業開始去KPI、去中心化時，要看什么？

“要看這個業務是不是對市場真正產生了一些影響，是不是真正達到了戰略高度。”百度組織發展副總監楊洋說，“這對于HR來說，不僅僅要為業務選、用、育、留好人才，更要能幫助業務看得準、站得穩，做得到。”

百度在多年前，就開始做一項研究，每年都要對高績效、有創新能力的團隊進行分析，發現在百度成功的小團隊中，有四方面核心能力特別突顯，楊洋對此做了具體描述。

第一，堅定目標。團隊一定人有一個大家共同認可、清晰的目標，乃至使命感。像百度的許多團隊，認為自己所做的事情是要改變用戶，乃至改變世界的。所以，無論遇到多大的挑戰和困難，這些團隊依然能為了這個目標凝聚在一起，不會輕言放棄。

第二，打破常規。為什么你做的一款產品，能夠超越對手？不是因為你成本低，而在于某些功能上一定實現了競爭對手所實現不了的，這一點又是市場上的痛點，用戶的剛需。這個時候，就需要團隊有創造性的解決問題的方式和方法。

第三，汲取智慧。想法碰撞和經驗復盤。今天已不是靠個人智慧，而是要靠群體智慧作戰。百度的很多團隊在遇到困難和瓶頸時，常用的方法是復盤，請一些公司內部的專家、業界的專家一起來探討，會碰撞出很多新的火花。

第四，促進共贏。建立信任和伙伴關系。這體現在團隊的內部和外部兩個層面上。內部更多指的是團隊成員彼此間的信任，尤其目標尚不清晰的新業務，要讓大家能夠沒有顧忌地討論、爭執，讓彼此相信，對方都是為這個事業而努力。對外，則是要獲得上下游企業的信任。

“診斷-干預-機制”

助推小團隊成長

在百度內部，有許多項目組式的小團隊。那么，如何幫助小團隊取得成功？楊洋從人力資源角度，分享了三個方面的做法。

首先，診斷。

百度連續四年做了“人力資本指數”的研究，在這個指數中，關注了員工貢獻意愿、留任意愿、組織創新指數、價值觀指數這四個維度，分析得出：評價分數跟員工的績效呈正相關的關系。

除了這四個指數，公司還會涉及到與其相關的一些驅動緯度。比如，組織機制方面目前做的怎么樣？團隊的合作配合層面做的怎么樣？領軍人物（管理者）的層面上做的怎么樣？通過從不同層面來評價這個團隊的員工，對這個團隊的反饋。還可以通過數據分析出，該團隊跟公司的關系是怎樣的？團隊員工最關心的問題是什么？

其次，干預。

百度被稱為“最大學”的互聯網公司，公司內部、團隊成員之間都互稱老師、同學。因此，共同學習提升一直是百度的特點。在百度，每年都會組織優秀團隊的評選、推薦和經驗分享活動。在日常的培訓中，HR部門除了會設計一些專門的課程，更多的會采用團隊共同去解決問題的方式，以組織研討會的方式來幫助團隊解決問題。也就是說，是通過提升和改變整個團隊的認知，從而影響到行為的改變，進而提升到促進能力的改變，最終關注的是實現對業務的改變和提升。

由于百度的內部變化非常快，因此極為關注團隊的融合問題。也許今天A團隊和B團隊的業務還在各大自獨立運作，明天A和B就要整理合起來做了。那么，怎么幫助團隊快速融合，讓兩個團隊快速建立信任、形成愿景？

很重要的一點是，HR們會幫助他們解決個體的問題，用不同的工具和方法，比如AI（欣賞式探尋），IBM業務領先模型，聯想復盤的模式等來識別，通過把一些干預的工具整合起來，然后針對不同的場景，需要怎么樣認知，然后在團體上應該怎么樣處理，最后回歸到在業務上應該怎么樣達成目標。

同時，百度希望未來由管理者自己去做組織發展、學習和引導的角色。因此，百度對管理者的培養，不僅僅是培養傳統的領導能力，更多的是在培養如何帶動團隊成員更多的思考，引導團隊共同形成決策，共同落地和共同執行的能力。由傳統的“火車頭”驅動，變成每節車廂都有動力的“動車組”。

第三點，機制。

很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團隊，“百萬美金”的獎勵，足以表達百度對小團隊的重視程度。

百度不會用指標、不會用KPI去評價團隊績效，他們更看重是否“對公司產生卓越貢獻”，比如，是否在技術上、在對用戶的服務上，有著重大的戰略意義和價值。

從2012年開始，百度每個周末都會搞一個“Hackathon（黑客馬拉松）”競賽，所有工程師都可以參與，無論做研發、還是交互都可以，三三兩兩組成一個小團隊，自己定義一個方向，把自己的想法做成一個成品，或者實驗品。公司所有技術、產品副總，包括李彥宏都會一起到現場跟員工一起討論他們的產品，現場評選出“黑馬大獎”。

“我們認為真正的創新不是體現在員工有多少想法，而是員工有多少個把想法做成實際產品的過程，所以這個活動叫做‘行勝于言。”楊洋如是說，“有很多好的想法，在評選會當期就被業務團隊認領，直接就用到了業務上。而這個機制覆蓋的人群更廣，在這樣一個環境下，沒有士兵和將軍，不再有組織的中心化、層級化概念，任何人都可以去實現夢想。”

（本文采寫自中智“HR智慧升級，玩轉大數據時代”主題研討會）

責任編輯：李靖