聯(lián)合利華：“下鄉(xiāng)”是一場馬拉松

朱麗

從一線城市轉(zhuǎn)戰(zhàn)西部市場，是未來許多大企業(yè)的渠道選擇，但“下鄉(xiāng)”面臨的考驗不遜于一場馬拉松。

連淘寶、京東都下鄉(xiāng)了，作為渠道最接地氣的日化巨頭，聯(lián)合利華還能坐守一線城市巋然不動嗎？

在微信朋友圈，聯(lián)合利華負(fù)責(zé)北亞區(qū)公共事務(wù)的副總裁曾錫文曾說：“我們跑到了四川眉山岷江旁邊畫了一個圈，這個圈是可以落地實施的，因為它蘊藏巨大的消費潛力?！?/p>

目前，這個“圈”已變成聯(lián)合利華的一塊重要“基地”。2015年1月，自立項到落成歷時8年之久的聯(lián)合利華（中國）四川眉山生產(chǎn)基地，正式開工投產(chǎn)。

這個生產(chǎn)基地來頭可不小——主要供應(yīng)中國西部市場，未來還將逐步發(fā)展聯(lián)合利華中國旗下全線產(chǎn)品，產(chǎn)能和規(guī)模將超過目前聯(lián)合利華位于華東地區(qū)的合肥全球工廠。在產(chǎn)品配送上，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品下線24小時即能到達(dá)西部終端消費者的快速響應(yīng)。

中國作為聯(lián)合利華最重要的新興市場，一直有大手筆投入。而從近10多年來的發(fā)展軌跡：從上海搬遷到中部建立合肥全球工廠，到目前四川全球生產(chǎn)基地的開工，聯(lián)合利華在中國的戰(zhàn)略布局漸漸清晰——就是“跟著中國的節(jié)拍走”。

布局西部市場，這也是未來許多大型跨國公司紛紛進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)移的選擇。但由于區(qū)域市場的特性，“下鄉(xiāng)”對于企業(yè)而言面臨的考驗其實并不小。

在中國的“梯度轉(zhuǎn)移”

聯(lián)合利華如此下注中國西部市場，理由很實在。

自2008年金融危機過后，隨著經(jīng)濟增長的結(jié)構(gòu)性變化，中西部已明顯快于東部市場的增長趨勢，使前者成為未來商家必爭之地?！拔鞑恐劓?zhèn)今后的經(jīng)貿(mào)地位越來越重要，市場表現(xiàn)越來越活躍，我們必須借力這種區(qū)位優(yōu)勢，跑贏一場馬拉松?！痹a文對《中外管理》說道。

的確，打“新興市場”這一戰(zhàn)，必然是基于未來10年、20年的長遠(yuǎn)策略，而不能只看眼前的利潤！

當(dāng)外資普遍不景氣紛紛撤離中國之際，身處競爭白熱化的日化行業(yè)，聯(lián)合利華在2014年，業(yè)績增長率首次下滑到了個位數(shù)，盡管如此，但其對中國市場的投資熱度不減。因為所謂下滑只是短期現(xiàn)象，而且主要原因是2014年聯(lián)合利華對經(jīng)銷商實施了“去庫存化”處理，雖然銷量有所下降，但市場份額一點沒減少。

中國對于聯(lián)合利華，早已是一個重要的基地，而不僅僅是銷售市場。

從2000年在上海建立研發(fā)中心，到2002年在安徽合肥投建生產(chǎn)基地，聯(lián)合利華邁出了在華“梯度轉(zhuǎn)移”的步伐——也就是將原在上海生產(chǎn)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他土地和勞動力成本更低廉的地區(qū)，這幾乎是所有外資企業(yè)削減生產(chǎn)成本的普遍邏輯。

如今布局西部市場，是聯(lián)合利華基于一個當(dāng)下最切實的選擇：多年來賴以增長的北上廣深等一線城市，增長日趨放緩，在銷售渠道方面，主要集中在諸如家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛木置嬉舱趧訐u；反而，來自二三市場和縣域市場的增量快速上升，2014年增長率達(dá)10%以上。

對于聯(lián)合利華，市場“下探”才能求得新的增長動力?！拔磥?，我們必須更加重視拓展三四線市場的渠道，滿足中國西南地區(qū)的市場需求。”曾錫文說。

攻堅“本地化”

然而在中國，以縣域市場之廣袤，怎能輕易就攻克！

印度市場的成功經(jīng)驗，或許可以拿來試用。在印度，聯(lián)合利華不僅進(jìn)入較早，而且依靠本地化生存法則取得了不小成功。連最窮的貧民窟都飄散著奧妙洗衣粉的味道。

事實上，聯(lián)合利華將第三個全球生產(chǎn)基地圈在中國西部市場，正是為了實現(xiàn)本地化生產(chǎn)，就近消費。按照這一布局，由于與中國西南、西北市場的距離更近，該生產(chǎn)基地所生產(chǎn)的產(chǎn)品將減少近1500公里的運輸距離，大大節(jié)約交通運輸成本，使其產(chǎn)品能更快速地服務(wù)于西部市場。

這對于快消品企業(yè)，是非常理智的選擇。比如洗衣粉，如果運輸里程很遠(yuǎn)，成本會很高，利潤就會被攤薄。如曾錫文說：“現(xiàn)在合肥工廠生產(chǎn)的洗衣粉賣到新疆都是虧損的，因為運輸成本跟產(chǎn)品毛利相當(dāng)。但為了市場占有率和全國性布局，必須賠本做買賣?！?/p>

不過，轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在西部生產(chǎn)基地：洗衣粉的原料70%是元明粉，產(chǎn)地就在四川新津、彭山等地，在此地建廠對于原材料的利用和運輸、物流成本的減少，都是十分有利的。

聯(lián)合利華在全球經(jīng)營的“規(guī)矩”，是各國市場各自經(jīng)營，但生產(chǎn)將逐步集中于若干個大型生產(chǎn)基地?！半S著中國西部消費崛起，我們也要把工廠建在貼近消費者的地方，這是我們的原則?！甭?lián)合利華北亞區(qū)總裁馬瑞文坦言。

不僅如此，現(xiàn)在，隨著聯(lián)合利華入駐四川眉山，大部分洗衣粉主要原材料供應(yīng)商及包材供應(yīng)商也已進(jìn)駐天府新區(qū)，也會在聯(lián)合利華生產(chǎn)基地附近選址經(jīng)營。如此一來，上下游價值鏈所帶來的聯(lián)動效應(yīng)也一定會顯現(xiàn)。

渠道深耕大考

但是，渠道下沉到區(qū)域市場，并不意味著市場接受度也一定會水到渠成。

十幾年前，聯(lián)合利華曾單純地認(rèn)為，把中國看成一個單一的市場，全面突破，似乎就能搞定?！熬拖窈芏嗫鐕緞傔M(jìn)入中國的時候，都會有一個類似這樣的計算：如果一個家庭用一支牙膏，就可以賣出好幾億支牙膏，所以只是簡單地做個加法或者乘法。實際上，跨國公司對中國市場的不適應(yīng)癥，很多是源于對中國市場的復(fù)雜性和區(qū)域性了解不透?！痹a文算的這筆賬，也是過去聯(lián)合利華在中國市場擴張緩慢的原因之一。

“過去，我們以為很多通用的產(chǎn)品可以適用于所有消費者，但是現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，中國消費者有自己的特點?！痹a文說，內(nèi)蒙古人和廣東人在消費習(xí)慣上，絕對不比意大利人和德國人之間的區(qū)別小。那么在中國，無論是消費者、市場，還是經(jīng)營模式，在各地都是不同的，東部市場與西部市場，一線城市與縣域市場，均須采取不同的推廣策略。

比如今后在渠道的選擇上，隨著大型商超在一線城市陸續(xù)關(guān)店（如家樂福），不妨走小型連鎖店路線，事實上，近兩年來聯(lián)合利華旗下的洗護品牌多芬，在屈臣氏的銷售反而好過沃爾瑪，就是值得推廣的渠道模式。

“如果企業(yè)想要擴張，一定要契合中國特點，從一個省、一個區(qū)域來擴展市場，了解消費者?！痹a文深知這是深耕區(qū)域市場的關(guān)鍵。

但未來，聯(lián)合利華要“拿下”西部市場，面臨的考驗同樣不遜于一場馬拉松。

責(zé)任編輯：李靖