從“收費”到“智慧”

港航業內傳統上稱港口為“港老大”，可見，港口在整個港航業務鏈中的地位和話語權。只是在班輪運輸發展到某個階段，出現了寡頭企業，港口對那些寡頭企業開始表現出掩藏著傲慢的尊敬。同樣，在散貨領域，只有當出現單一貨種能夠支撐起一個碼頭所有吞吐量的集約化傾向時，那些在這一個貨種交易中舉足輕重的貿易商及其承運商才獲得了些許發言權。

但是，港口猶如坐地生根的“植物”，無論你用不用，它都在那里，天然獲得了地位上的優勢，特別是當這個港口正好處在經濟起飛的地區，地位決定態度。所以，一直以來，港口在航運業務甚至是地方事務中舉足輕重的地位也在意料之中。

但是，隨著航運業內出現了對于港口有取舍能力的寡頭企業，更重要的是由于區域競爭催生的本區域內的臨近港口的競爭，港口的話語權正在逐漸被削弱。它們不得不屈尊聽一聽幾家大企業的感受和訴求，不得不放下身段看一看后來者舉動。

多年前，當時的全球老大新加坡港和新建的丹戎帕拉帕斯港圍繞大客戶馬士基航運的“爭奪戰”，很多人可能已經淡忘了。當時，觀察者在想，新加坡港如果不修改客戶條件、喪失最大的客戶馬士基航運，將走入一條漫長的下降通道，一個神話將結束。當新加坡港務集團決定放棄馬士基航運，堅持自己的底線時，很多人都感到不解。

記得當時的新加坡港務集團表示，新加坡港的優勢是不可替代的，并不是所有的低價都可以接受，新加坡港需要高的回報率，以為客戶提供更好的港口服務。此后的實際情況似乎證實了當時的堅持，新加坡港沒有因為大客戶的另起爐灶而坍塌，而新加坡港務集團因此更加追求港口效率、港口多元化服務、資本效率、回報率等指標。

而與此同時，近十年，中國的港口還是在規模與效率之間搖擺，仍然在風險與風光之間猶豫。在當下的語境下，人們可能仍然無法理直氣壯地說效率比規模重要，風險控制比暫時的風光重要。

就如我們通常對事物的認識，一個個體，無論它是“活”的如植物、動物，還是“死”的如建筑、船舶，并不是越大越好，它總是具有與其自身目的性相符合的適當的體量，這個適當體量能夠使它以一種更健康和輕易的狀態生長生存。

以港口言，也是如此。巨大的規模、超級大的規模，可能意味著高收入，可是并不一定意味著高回報，也不意味著高效率。港口盈利的路徑與體量的關系會越來越疏遠，更多地是依賴“智慧”。港口“智慧化”的要求，即充分借助物聯網、傳感網、云計算、決策分析優化等手段進行透徹感知、廣泛連接、深度計算港口供應鏈各核心的關鍵信息，實現港口供應鏈上的各種資源與各個參與方之間無縫連接與協調聯動，從而對港口管理運作做出智慧響應，形成信息化、智能化、最優化的現代港口。身軀龐大的那類港口過分依賴層級化領導，看來會不適應這種變化。中國的港口面臨一個從“收費港口”到“智慧港口”轉化的需求和過程。endprint