人人創客：把企業做小

在變“碎”了的未來世界，海爾也應是“碎”的。她將不再是一個個冷冰冰的工廠，也不再是一臺臺冷冰冰的產品，而是與網絡世界融為一體的一個個自主經營體。每一個自主經營體都是一個自主決策的小的海爾，潛心捕捉您的個性化的需求，第一時間為您送上最有競爭力的解決方案。

——2010年年底，張瑞敏致全球“海爾”用戶的信。

全球戰略管理大師加里·哈默教授對新型的自組織形式非常感興趣，因為他發現，偉大的公司最基本的創新單元都非常小，而且人數非常少，有利于靈活地去面對市場。

張瑞敏非常享受成為這種組織創新的嘗試者。

互聯網就是一個新的江湖，盡管原來的“海爾”用戶以億計，但卻是一個模糊的整體，但在網絡時代，每一個用戶都是個性化的存在，甚至他們每一時刻的體驗都會成為“海爾”關注的焦點。

不論用戶是在現實的城市、鄉村，還是在虛擬的網絡空間里，不論他們有什么個性化的需求，張瑞敏希望一個個“小海爾”，都會為他們提供專供的美好家居生活解決方案。過去企業把產品賣給用戶，是單向的交易。現在這種局面可以改變，用戶可以通過網絡社區，提前參與到“海爾”的產品設計中來，獲得專屬于他們的服務方案。

每個人都是自己的CEO

美國管理大師杜拉克談到企業家的創新精神時這樣說：“成功的創新者都是保守的。”張瑞敏也試圖這樣，一方面他愿意為抓住機遇而敢冒風險，但另一方面他絕不冒進，并不斷根據問題而對決策做出調整。

反觀“海爾”的流程再造變革，海爾走過了三步：第一步是整合內部資源，建立市場鏈框架，把企業所有資源集中起來搭建一個平臺；第二步，整合外部資源，在已搭建的市場鏈框架上，獲取有價值的訂單；第三步，整合人力資源，使每個人成為具有企業家精神的創新主體，創造訂單的更高價值。

張瑞敏一直有一個心結，要抓住互聯網時代的機遇，打造適應互聯網時代的商業模式。與這種模式相適應，每個人都需要直面市場，每一個人都需要具有企業家精神。

2010年，在舊金山，張瑞敏第一次與加里·哈默教授交流時，哈默對“海爾”的“人單合一雙贏”模式感到驚訝：“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。”即使一向以管理未來為己任，提出諸如戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻、管理創新等先鋒觀點的哈默，也心懷揣度，但他認為“海爾推進的自主經營體創新是超前的”。

海爾強調的是自主化的管理，是每個人不僅要對自己負責，還要對自己分內的職責進行管理。海爾本身要打造一個虛實兼備的網絡，它也在把員工變成一張實網和虛網，實網就是你如何完成你分內職責，虛網是每個人都成為了自己分內的CEO，用張瑞敏的另一個表述就是：每個人都是一個“創客”。

工貿公司演化為“小微”

在中國家電產業中，海爾集團曾是矩陣式管理的集大成者。在其龐大的多元化產業布局和復雜的架構設置之中，海爾集團的商流和各地的工貿公司曾經承擔了市場銷售管理等多項職能。

如今，商流早已轉型，而海爾集團各個工貿公司從2012年四季度起也開始變革。一方面，將銷售權全面下放至原來各個渠道流通單位，即代理商、家電連鎖、商超百貨等商業客戶，各個產品線直接與它們進行合作；另外一個方面，各地逐步成立“小微公司”，將原來工貿公司的市場管理、促銷等職能，逐步納入到這些小微公司中。

需要指出的是，小微公司并非由海爾集團控股成立，而是獨立的自然人公司。注冊資金并不高，有的只有30萬元。小微公司通過為海爾集團各條產品線提供市場管理、促銷服務等業務，從海爾集團獲取傭金，以支撐自身的生存與發展。

在工貿公司被逐步撤銷后，原來的工作人員絕大多數直接進入小微公司繼續為海爾集團服務，有的則進入各個產品線。一個線下“國美”或“蘇寧”店中的“海爾”門店，也是另一個層面上的“小微”。

自創意 自發起 自組織

張瑞敏樂見其成的是，將傳統的在指令下的創新，顛覆為自創意、自發起、自組織的為用戶體驗的創業。

他舉了一個例子，以醫療冷柜的案例來說，“海爾”特種電器負責人王穩夫首先發現一個機會，2013年6月國家出臺了一個規定，未來在藥店出售某些藥品必須根據溫度、濕度的要求，將藥物放在冷柜里。如果全國藥店都要配，這個市場大得不得了。王穩夫看到這個機會，挑頭干了這件事。這就是一個自創意，不是等在那里，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。第二個就是發起一個利益共同體。不是說，你想到的，要干就可以，還要通過競爭上崗。他為什么競上了？因為他的預案比別人更好。更重要的是自組織。不是原來干的人都留在這里，而是開放吸引全球一流的資源，包括專家。

經營體需注冊成立，注冊的流程和標準即為經營體的運行提供了基本的平臺。經營體負責人需競聘，經營體負責人競聘成功后，有權根據經營體標準組建團隊。團隊運行過程中，經營體內部可以進行官兵互選。每個經營體負責人都有一個“鯰魚”崗，即后備人員，“鯰魚”隨時都可以根據流程規則，取代現在的經營負責人。

在此基礎上，“海爾”將自主經營體的建立分為三個階段，第一是建立基礎體系，將項目分解到人，讓每個人都有自己的目標；第二，提供資源平臺，讓每個人都有市場資源；最后，每位員工自主經營，成為老板實現真正的“人單合一”。

孵化項目操作程序

海爾操作的流程也很簡單明了。以“雷神小微”項目來說，作為PC平臺負責人的周兆林，他在其中扮演的角色是，遇到困難時告訴李寧等小微團隊成員不要緊，往前沖，他在后邊頂著，給他們調配和集結資源。

而張瑞敏也是具體的平臺化孵化項目及其進度的關注者。“海爾”10多年來雷打不動要在每周六上午召開戰略推進會，由六七十人的中高層組成。在會上，孵化中的項目，會被作為案例，進行沒有答案的研討，從中找出不足，及時發現和化解問題。

在“海爾”內部，除設計師、布道者的角色外，張瑞敏還肩負著一項特殊的任務，判斷孵化項目的用戶價值。在他看來，下級的任務最好不是由上級下達，而是由個人主動創造和爭取。所以能夠爭取得到，原因在于給用戶創造了價值，這是他判斷的根本出發點。

張瑞敏也坦承，有些自組織仍存在不足，就是自組織大多是規劃出來的，是實驗培養出來的。他希望看到的局面是，自然冒出，蔚然成風，生生不息。

支持在線創業

從傳統的只能在組織內創新，演變為可以在線創業，亦可由社會資源轉化為在線、在冊創業，這是一種顛覆。

2013年初，海爾集團擁有員工8.6萬名，之后建了3個工業園，兼并了2家外國企業。按理說，人應更多，但人非但沒多，到2014年年初反而降到7萬多人，“這個轉化不是裁員的概念，而是有的變成‘小微’了，有的變成‘在線’了”。

張瑞敏對員工定義做了修改，過去只有“海爾”員工是“海爾人”，如今“海爾”員工不再局限于在冊的。只要在“海爾生態圈”內的，都可以算作“海爾”員工，因為“海爾”給他們提供了創新的機會。“按照這種在線、在冊概念，去年（2013）在冊的人員轉出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉出去，可能就不會有這么多在冊的人了，但是在線的人也許會更多。”

張瑞敏在海爾集團內部提出了“在線員工”和“創業者”的新主張。無論“海爾”官方用什么樣的概念來模糊在冊員工與在線員工的區別，也難以抹去有些員工是被無情裁掉的事實。2014年海爾在冊員工預計減少1萬人。張瑞敏說，去掉的主要是中間層，還有一些是因為業務智能化之后的人員需求下降，或許這是企業面臨變革時的現實選擇。

張瑞敏希望把組織結構網絡化，通過“在線”的方式，讓組織的邊界盡可能往用戶端靠攏，將組織內外的資源徹底打通。

員工可以成為真正的“創業者”，在“海爾”的大平臺上自己尋找創業機會，同時配合內部的風投機制，或者員工自己到社會上組織力量，成為“小微”。

到2014年1月，海爾集團內部已形成幾百個利益共同體和96個“小微”在線孵化項目，并建立了30多個平臺，用以孵化內部“小微”。可以說，一批“小微”正在“海爾”平臺上萌發。

事實上，通過組織開放打造平臺型公司，只是“海爾”平臺構架的一個部分。網狀組織的最終目的是搭建用戶資源和個性化生產的通路，實現真正的“大組織與小公司”。

（摘自浙江大學出版社《憑什么要學張瑞敏——互聯網時代企業轉型的海爾實踐》 ）（圖片 74.jpg 圖注：張瑞敏（海爾集團首席執行官） hamo （3）.jpg 圖注：加里·哈默（全球戰略管理大師））