浴火重生的友誼阿波羅商場

2012年的一天，晚上10點，長沙友誼阿波羅商場打烊了。作為現場部經理，唐曼巍下班的時間一般都要到零點以后。在結束一天的工作之前，她看到當天的營業額數字，這天是接近1000萬元，而二十年前要完成這樣的營業額，需要整整三個月。

在唐曼巍的記憶里，這個商場的故事其實還要從更早的1980年說起。那年唐曼巍來到了友誼商場站柜臺，每月掙18塊錢，可她覺得很滿足，因為在她看來，國有企業畢竟是鐵飯碗，進了商場就算旱澇保收了。

然而，鐵飯碗端了沒多久，商場就到了快要倒閉的地步，總經理辭職了，唐曼巍和同事們幾個月都沒拿到工資，是去是留？出去能干什么？留下來會怎么樣？剛工作的她不知所措。

這時候，胡子敬出現了。這個另一家商場的負責人突然接管了這家快要倒閉的友誼商場。

1989年12月2日，這是胡子敬至今難忘的日子。那天晚上8點多，胡子敬走進了友誼商場，這位18歲參加工作，當過店員、做過經理的國企老兵，有著十分豐富的管理經驗，但他還是被眼前的情景震驚了。

“我那天晚上去，基本上看不到顧客，而且燈光特別暗，因為沒錢，用電就要盡量節約。營業員都是‘東倒西歪’在柜臺上，有的坐在柜臺上看書，有的在吃東西，有的在打毛衣，有的干脆就打呼嚕，還有一些年輕的小伙子站在柜臺里面抽煙。這根本不是一個營業場所了，營業員基本的紀律都沒有了。”胡子敬回憶。

唐曼巍回憶：“反正工資都差不多，都是大眾化，顧客來了以后也不需要我去爭取做這筆生意，因為做不做大家都差不多，哪怕有一點點獎金都是平分的。”

【這就是當年的友誼商場，這也是胡子敬必須面對的爛攤子。除了企業管理、勞動紀律一團糟，更讓胡子敬頭疼的是賬戶里幾乎沒有一分錢，而他卻要養活600多號人。那晚，胡子敬一宿沒睡。】

第二天，當員工們還在七嘴八舌地討論著新負責人過會兒來了會怎么訓話時，胡子敬已經懷揣著從銀行借來的200萬元，登上了開往深圳的火車。

胡子敬：“聽說我帶了200萬元錢走了，有的人還說，這個老板是不是騙子啊，借這個名義拿咱們錢就跑掉了，從深圳跑到香港去了。但是沒想到三天以后我回來了，并帶來了1000臺彩電還有其他的貨，然后組織我們所有的員工投入到這次商品更新中來。”

這些緊俏商品很快就銷售一空，給職工補發了工資獎金后，商場還有47萬元的利潤。但這并非長久之策，根深蒂固的體制問題造成企業經營和職工利益沒太大關系，一些部門經理經常向供應商索要回扣，商場成了一部分人的提款機。

“當時我就尋思我們國有企業的通道，我覺得就是一個沙底的水渠，大水過來，開始水很大，但因為沙底在滲透，慢慢到下面就沒有水了。我想這是我們國有企業的思想觀念和體制存在的一個問題，是國有企業要發展的真正的要解決的核心問題。”胡子敬說。

喜歡下圍棋的胡子敬在苦苦思考著企業的出路。“如果按照1989年來看這個棋盤，這盤棋已經是徹底輸了，真的是徹底輸了，沒救了。”胡子敬回憶。

【進退相宜，攻守契合。盡管在棋局中胡子敬游刃有余，但怎么盤活友誼商場這盤棋，卻整整困擾了他十年。國有資產既不能賣掉，也不能引進民間資本，沒有政策，企業困局誰也破不了。】

1999年秋天，十五屆四中全會出臺《中共中央關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》。這份關于國企改革的重要決定，完全打開了胡子敬的思路，他決定向禁區邁進。

“因為我們一談到禁區，就是屬于一個體制問題，就是你到底是干資本主義，還是干社會主義。所以當時從理論界到經濟界，到企業界，大家只要談到體制都回避了。但是1999年的文件就直面這個問題，在產權制度中，允許國退民進。”

根據中央精神，國有資本可以從競爭性領域和一般行業有序退出。可具體該怎么退？在胡子敬看來，“退”并不意味著簡單地將國有資產一賣了之。作為長沙的試點，有關部門和胡子敬共同設計了這樣一套股份制改革方案：

【首先對友誼阿波羅商場的資產進行評估，將2900萬經營性資產按1∶1的比例折算成國有股，將新公司2600萬股份給職工認購，還有2500萬股，由經營者認購以及市場融資獲得。三部分股本的比例，分別為36.25%、32.5%、31.25%。】

當時，經濟學家董輔礽也注意到了友誼阿波羅改革案例，他對胡子敬說：“你這個國有企業改革的產權結構非常完整，有國家、有經營的班子、有私人企業，再加上你的員工，太完整了。”

這個設計讓國有資產作為存量仍然留在了企業，員工用置換身份的經濟補償金購買股權成為企業的主人，保持了員工對企業長期以來形成的感情有釋放的空間。經營者和外來私人資本家形成新增量的主力軍，由增量帶動存量，剛好也符合了厲以寧的股份制啟動理論。

因為成了企業的主人，2600萬職工股，不到三天就被認購完畢。但接下來的一步，卻十分艱難。因為要把“鐵飯碗”變成“合同工”，大家都有一個抵觸情緒。于是在宣傳改制的全公司職工大會上，上千人吵吵嚷嚷總也無法安靜。

那一天，在胡子敬的記憶中也是刻骨銘心的。

“當時我真的非常誠懇，可能員工對我比較熟悉，也知道這么多年來把這個企業搞出來也不容易，我一站起來，大家安靜了，那么既然安靜了，我就迅速把自己要講的就講出來，所以在這兩個小時的時間里我沒帶稿子，我講了三個觀點。”胡子敬說。

“第一，換碗的問題。很多工廠倒閉了，他們手上捧的是鐵飯碗，但是他們碗里面什么東西都沒有;股份制后我們捧的是瓷飯碗，但是我們捧碗的時候碗里面有東西，有我們的工資和福利，大家要努力使我們碗里面的東西越來越好;瓷碗容易摔碎，大家更要珍惜它，珍惜自己的崗位和工作。

“第二，長久的問題。大家一定不要擔心自己的工作，就是年紀大了不能上一線我們可以到二線，二線不行我們到后勤，我一定保證你們的每一份工作，男同志干到60歲，女同志干到50歲。但是有一條，大家一定要守好干好自己的工作，要遵守企業的勞動紀律。

“第三，未來的問題。我們未來的企業將來要發展到其他城市，要上市，將來我們都是上市公司的股東，希望我們所有的員工都能夠真正為企業發展著想，真正在自己的工作崗位上，努力創造，努力奉獻。”

當胡子敬結束了發言，現場響起了掌聲，這時胡子敬心里才踏實了。

此后的那段日子里，有530多場座談會、動員會和數不清次數的勞動法培訓和咨詢。根據職工的實際情況，友誼阿波羅還設計了6種身份置換方案。就這樣，大多數職工慢慢開始接受了。

2000年3月，在職工身份置換簽字儀式上，胡子敬第一個在置換身份協議書上簽了字，他不再是市委組織部任命的處長，而是一家股份制公司的董事長。在沒有變賣國有資產的情況下，胡子敬帶領企業實現了國有資本的退出。

2000年10月，湖南友誼阿波羅股份有限公司組建成立。

當時，中央電視臺《經濟半小時》節目重磅播出了友誼阿波羅集團揭幕的新聞，在全國引起轟動。

對于唐曼巍來說，鐵飯碗到瓷飯碗的改變，也使她不再甘心只站柜臺，她開始學習商場管理，并成功競聘為現場部經理，每年除了工資獎金，還有分紅。從當上經理時起，唐曼巍每天的工作就從一把化妝刷開始了。

“以前上班不需要化妝，改制以后要求比較嚴了。現在我們是股份制企業，要求更嚴了，上班必須要化妝，這樣個人的精神面貌要好一點，看起來會舒服。再一個，自己在這里也是有股份的人，要把自己最好的一面展現給顧客。”唐曼巍說。

【“國企改革真的像魔方一樣，我們把一個快倒閉就剩2000多萬元資產的小企業，經過12年又變成了八九個億資產的大企業。現在我算了一下，國資委分走的現金大概將近1個億了，因為12年了嘛。那么它現在沉淀的資產，按照現在的市值來估算的話還有7個億。不是魔方是什么？”胡子敬說。】

從2000年開始，友誼阿波羅集團以每年一家新商場的速度擴大。2006年，集團在深交所上市，股東更加多元化，國有股占比已縮減到28%，而對應的股權價值卻是12億。胡子敬兌現了三句話的全部內容。

“很多人告訴我，這盤棋你可以收官了，要贏了。我說沒有，面對未來的企業和中國經濟的全球發展，我們還有大量的市場要去做，還有大把的空間，這是一盤沒有下完的棋，我們將繼續把每一步走好。”胡子敬如是說。

胡子敬，代表了眾多走在改制實踐路上的國企領導人。

進退之間，他們改變了自己，改變了企業，也改變了中國。

（摘自中國民主法制出版社《國企備忘錄》 "作者：中央電視臺《國企備忘錄》節目組）（圖片 "74.jpg 圖注：人大代表胡子敬）