為什么企業老總會迷失真北

在領導的道路上迷失自我，這是一個所有的領導者都必然要面對的風險。

相信所有想要成為領導者的人都曾經思考過這個問題，因為那些在領導過程中迷失了自我的人往往并不一定是糟糕的領導者。他們完全有可能成為優秀的甚至是偉大的領導者，只是在這個過程中，他們由于某種原因偏離了原有的軌道，在不知不覺之中陷入了自己之前的成功所形成的陷阱，并逐漸在成功的光環中迷失了自己。對于這些領導者來說，他們從外界獲得最多歡呼和獎賞的時候，也恰恰是他們容易迷失自己、偏離自己的真北的時候。

在這方面，最近的一個例子就是摩根士丹利前任CEO菲利普·裴熙亮。他曾經在自己的事業上取得了巨大的成功，并且從來也沒有做過任何違法或不道德的事情，但他卻在領導之路上一度迷失了自己。

從事業的角度來說，裴熙亮一直都被看成是一顆閃亮的新星，他曾以第一名的成績畢業于芝加哥商學院，后來進入麥肯錫、希爾斯（美國零售業先驅，它是第一家送貨上門的商店，也是網絡訂購的前導，在20世紀后期開始衰落。——譯者注）和添惠（摩根士丹利在1997年所并購的一家零售金融服務公司。——譯者注）。當他率領添惠與摩根士丹利合并，并擔任合并后公司的CEO時，他似乎已經攀上了自己職業生涯的頂峰。

他在摩根士丹利面臨的最大任務就是將投資銀行與證券經紀業務結合起來，形成一個強大的金融服務巨型航母。可問題是，在完成這個任務的過程中，他并沒有投入太多時間與資金經理和交易商們溝通。事實上，這些人才是真正為公司創造財富的人。他也沒有和公司最重要的資產，也就是客戶打交道。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會。

裴熙亮還開除了很多十分有能力，但卻敢于向他的領導權威發出挑戰的執行官。有一段時間，人們發現，在摩根士丹利，員工提升的標準已經從個人業績轉變為對裴熙亮的忠誠。不僅如此，后來他居然違背自己對摩根士丹利前任CEO約翰·麥克的承諾，在三年期滿后拒絕交出公司的領導權。就這樣，隨著他在領導方面的問題變得越來越嚴重，大量的人才開始離開摩根士丹利。

到了2005年的時候，情況已經發展到了相當嚴重的地步，以至于摩根士丹利的執行官們聯手組成了一個著名的“八人幫”說服董事會驅趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間作出選擇。他們選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。董事會說服麥克重新擔任公司CEO，將摩根士丹利帶回到原來的軌道，麥克很快就做到了這一點。而裴熙亮則退休，回到了自己在猶他州的農場。

裴熙亮并不是一個特例。近些年來，迷失方向的明星領導者并不在少數。下面讓我們深入分析一下為什么這些領導者會在領導過程中迷失方向吧。

在人們承擔領導角色之前，他們首先應該問自己兩個基本的問題：“激勵我領導的動力到底是什么？”

“我擔任領導工作的目的到底是什么？”如果說第一個問題的答案是“權力、名望和金錢”，那么領導者最終很可能會因為這些因素而掉入陷阱。想要獲得這些東西的想法本身并沒有什么不對，可前提是領導者本身應當有一種追求某種超越自我的目標的使命感。

那些只是為了獲得高人一等的權力，賺到最多的金錢，或者是獲得巨大名望的領導者，往往會把身邊的人看成是一種滿足自我或者是炫耀自己權勢地位的工具。無論是在公開場合還是在私下里，他們總是會表現出一種強烈的自戀心理。作為一名機構領導者，他們很容易相信自己就是這個機構的核心，如果沒有自己，整個機構就將無法運轉。在這方面，一個最具悲劇色彩的例子就是紐約證券交易所前任CEO理查德·格拉索。就在他離開紐約證券交易所之前的那段日子里，格拉索的權力欲和名望欲已經膨脹到了一個極其夸張的地步，以至于他居然要求獲得1.3億美元的薪酬，而他最終的結果只能是被迫辭職。相比之下，施樂公司CEO安妮·馬爾卡希就表現得非常理智。盡管她成功地將施樂公司帶離了困境，但她卻在媒體的關注面前相當冷靜。她告訴我們自己曾經接到過自己的導師，施樂公司前任CEO大衛·卡恩斯的一個電話。當時她正處于自己職業生涯中最黑暗的時期，而她最主要的工作就是盡量避免公司破產，并想盡一切辦法避免證券交易所對施樂公司開展調查。“你相信他們在報紙上寫的那些關于你的事情嗎？”卡恩斯在電話那頭問道。“不，大衛。”馬爾卡希冷靜地回答。“那就好，”卡恩斯說：“那當他們說是你拯救了施樂公司的時候，也不要相信。”

迷失真北的五個因素：

剛愎自用——閉目塞聽

那些總是需要從外界評論中得到滿足的領導者往往很難堅定自己的立場。他們會拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。漸漸地，他們就會拒絕與周圍的人進行誠實的對話，而周圍的人也開始慢慢學會不再跟他們直接對抗。

害怕失敗——推卸責任

領導者之所以會表現出前面所說的那種傾向，很可能是因為他們內心深處害怕失敗。許多領導者是通過將自己的愿望強加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會擔心自己是否已經成了其他人瞄準的目標。在他們強勢的外表之下，其實隱藏著一種巨大的不安全感。

為了克服內心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。同時他們會在自己組織內部或其他組織中尋找替罪羊，讓別人為自己的過失承擔責任。在這個過程中，他們會借用自己手中的權力、個人魅力以及溝通技巧說服其他人相信自己，從而讓整個組織看不到真相。最終，當一切都被拆穿之后，真正要承擔后果的，還是他們所在的組織。

虛榮自負——過猶不及

害怕失敗的另一面是一種永不滿足的對成功的渴求。大多數領導者都希望能夠率領自己的組織取得好的業績，并從中得到相應的認可和回報。一旦取得成功，他們就會得到更多的權力，并開始享受隨之而來的名望。在這個過程中，成功很可能會沖昏他們的頭腦，并讓他們有一種特權感。一旦達到了權力的頂峰，他們就會有一種想要維持這種狀態的欲望。他們總是想不斷地突破極限，并且堅信自己一定能夠做到。

回避風險——畏縮不前

雖然很多領導者都非常害怕失敗，可具有諷刺意味的是，他們卻往往能從失敗當中學到更多的東西。嘉信理財前任CEO戴維·波特拉克就非常重視從每一次經歷當中學到東西：“你不一定要做一個完美的人。”他說道，“你可以先走錯路，然后再回到正軌上。只要你能問問自己，我怎樣才能從這次經歷中學到東西，從而讓我下次能夠做得更好？你就可以將大多數失敗轉變為成功。”波特拉克相信，“如果你能保持一個開放的心態，你就會發現，自己從失敗當中學到的東西要比從成功中學到的還要多。”

當你取得成功的時候，你很容易把成功看成是理所當然的事情，并繼續進行下一步。而失敗卻會迫使你不得不去反省：到底哪里出了問題？我怎么才能做得更好？這是一個可以讓你承擔起責任的機會。遇到困難的時候，最容易做的就是找個替罪羊。

內心孤獨——缺少支持

高處不勝寒。領導者知道自己最終必須要承擔起巨大的責任，知道很多人的幸福都掌握在自己的手上。一旦他們失敗，很多人都會受到傷害。為了逃避這種壓力，很多領導者選擇讓自己盡快逃離。

他們能與誰一起分擔自己內心的焦慮呢？他們很難向自己的下屬或董事會成員袒露自己所面臨的最大問題和內心最深處的恐懼。來自其他公司的朋友可能根本不理解他們所面對的挑戰，而且公開討論自己的困惑還可能會引發很多不必要的謠言。有時他們甚至很難跟自己的配偶或導師一起討論這些問題。由于這種來自內心的孤獨感，很多領導者都會回避自己的恐懼，封閉自己的內心，屈服于外界的壓力，并相信只要能夠應付這些壓力，一切都會好起來。但這些來自外界的聲音經常會發生沖突，讓他們難以應付，于是他們只好選擇聽從那些和自己觀點相同的人的意見。最終，他們與那些最親近的人：他們的配偶、孩子以及最好的朋友，開始疏遠，或者他們會根據自己的喜好選擇性地跟他們交往。慢慢地，這些小失誤開始導致大問題，而這些問題都是無法通過努力工作來解決的。出現這種情況的時候，他們并不會想到去尋找睿智的建議，反而會開始給自己挖一個更深的洞。最終，當一切都陷入崩塌的時候，他們就會發現自己根本無法逃避這一切。

“他們”到底是誰呢？可能是某位正在面臨巨大壓力的執行官，也可能是某位“由于個人原因”而被迫辭職的前任CEO或組織領袖。但“他們”也可能是你，或者是我們當中的任何一個人。我們或許并不會遇到如此嚴重的問題，但我們都可能會迷失自己的方向。