零售奇葩戰巨龍

當德國零售奇葩阿爾迪遭遇到強大的外來對手沃爾瑪，會怎樣應對？結果如何？這其中又發生過怎樣的故事？

關鍵時刻

20世紀90年代后期，一向穩健發展的德國零售公司阿爾迪（Aldi） 遭遇強大對手沃爾瑪（Walmart）從大西洋彼岸跑來爭奪地盤。

關鍵抉擇

經過認真的分析研究，阿爾迪認為，來者雖兇猛，但不接地氣，所以只要阿爾迪嚴陣以待，以不變應萬變，即可取勝。

應對策略

阿爾迪堅持自己一貫的\"以簡制繁\"的策略，堅持消費者導向，根據隨時掌握的消費者數據，將有限的700種商品做到精上加精，以低過對手20%的價格向德國消費者提供他們最需要的商品。同時，在簡化管理的基礎上，對于流程和人員進行更加細化的管理，減少繁雜庫存和流程，高薪高質高強度高效能選聘員工，精挑細選供應商，并以最大的利益惠及消費者。

策略結果

沃爾瑪拼不過阿爾迪的簡化管理和低價策略，在德國苦戰9年后，倉皇逃離。阿爾迪乘勝追擊，走向全球市場。

阿爾迪的老板阿爾布萊希特兄弟節儉成癖，要不是弟弟特奧1971年11月29日在回家路上被公司律師奧倫堡及其同伙克倫綁架，一般人們還都不知道這對富翁兄弟的存在。行動之前，奧倫堡給克倫打過預防針，告訴他特奧非常節儉，但當克倫真正抓住特奧時，他還是不敢相信，眼前這位身穿皺巴巴化纖西服、其貌不揚的小老頭就是身價上億的阿爾迪老板，克倫本能地要求特奧出示身份證以驗明正身。這次綁架特奧付出了創紀錄的700萬馬克贖金。被釋放后，特奧說：“我很健康，但我也很累，整個過程讓我失去了很多東西。”而且，特奧還以此緣由要求減免稅負，這一大筆錢等于是“經營虧損”。

他們儉樸的生活與他們巨大的財富相比不可思議。目前兩兄弟分別住在各自的別墅里。習慣上，他們每走進一間房間都會先把房間所有的燈都關上，看看光線如何，親自判斷是否有必要開燈。作為億萬富翁俱樂部的成員，兩兄弟擁有自己的高爾夫球場，但令人感到詭異的是，他們的高爾夫球場內豎立著10個儲存了100萬升石油的高大儲油罐，說是“以防油價上升”。阿爾迪公司至今所用信封，還是印有德國4位數郵政編碼的老信封，因為過去印成的而現在尚未用完，兩兄弟從不浪費，每次使用，他們都要劃掉舊的郵政編碼，然后在下面整齊地寫上德國現行的5位數郵政編碼……

幾十年來，兩兄弟從不接受采訪，他們過著近乎隱居般的生活，今日高速發達的網絡媒體并沒有讓我們看到更多有關兩兄弟的報道。德國媒體說，無論阿爾布萊希特家族生意如何興隆，兩兄弟深居簡出的私生活始終是德國的最大謎團。從阿爾迪集團總經理的嘴里，我們也只能了解到，他的兩位老板“為人傳統、有禮貌、隨和、樂于助人”。

如今，阿爾迪帝國還是由這樣一對年近九旬的兄弟掌管著。二戰后他們從老媽手里接過的水果鋪，經兩兄弟精心打理，逐漸發展成為9成德國居民的購物超市：在德國，平均每2.5萬人口就配有一個阿爾迪超市；在德國人的食品消費支出中，平均每4歐元就有1歐元掉進阿爾迪的錢袋。目前阿爾迪超市以每周至少新開一家分店的速度迅速擴張，阿爾迪的年銷售額達300多億歐元，而阿爾布萊希特兩兄弟的稅前收入即達15億歐元之巨，他們曾經連續3年在美國《福布斯》世界巨富排名中蟬聯第三，并且長年名列德國乃至歐洲的巨富之首。

巨龍出現，“狼來了！”

阿爾迪的發展過程并不是順風順水的。20世紀90年代后期，一向穩健發展的阿爾迪遇到了強大的外來對手——全球零售業老大沃爾瑪登陸日耳曼。巨龍的出現無疑給阿爾迪帶來了巨大沖擊。

比較阿爾迪與沃爾瑪，簡直是小巫見大巫：沃爾瑪經營5萬多種商品，而阿爾迪店內卻只有700種商品；當沃爾瑪在鋪天蓋地打廣告時，阿爾迪只在每個店鋪門口放個告示牌而已；走進沃爾瑪，商品琳瑯滿目擺放誘人，但在阿爾迪賣場，人們看到的僅僅是拆開了包裝的商品，店員人數極少，也沒有人專門整理貨架……

盡管對手來勢洶洶，但兩兄弟沉著以對。他們和謀臣認真地研究競爭形勢后，認為阿爾迪與沃爾瑪的定位基本相同，但是，沃爾瑪實力更強、規模更大，但它是產品思維，本質是幫著供應商根據消費者需求賣產品，其整體戰術是以產品為導向而不是以客戶為導向。

而阿爾迪則不同：阿爾迪是消費者思維，所有的決策都是基于同一類消費者的數據，能夠深層次地研究消費人群，依靠消費者滿意度來篩選供應商和優化流程。比如，新產品上線初期，會先針對中低端消費人群進行試驗，最后確定是否上架；新產品接受訂貨后，還會在部分商店進行3個月試銷，若得不到客戶賞識，同樣會在阿爾迪商店內消失；每隔一段時間還會根據消費者需求變化進行產品調整。

整體來講，阿爾迪的做法更適合德國大眾，雖然沃爾瑪以其規模在美國和其他國家很成功，但是，德國有“德國特色”。

以不變應萬變

面對沃爾瑪，阿爾布萊斯特兩兄弟信心滿滿，因為“強龍”未必能夠壓得過“地頭蛇”，阿爾迪迎戰巨龍的辦法很簡單—— 以不變應萬變。

兩兄弟一貫推崇以“上帝的方式”管理和運營阿爾迪。為了管理這個世界、管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物，上帝只做兩件事：第一是提供環境，比如春夏秋冬、風雨雷電、高山流水，通過變化的環境讓適者生存；第二是提供競爭——生物之間有食物鏈有競爭，比如羚羊和獅子競爭奔跑速度，獅子和獅子競爭配偶，通過競爭實現優勝劣汰。

根據這個精神，阿爾迪奉行“以簡制繁”的方針。

簡單化首先是商品簡單化。因為在管理上，只有商品簡單化了，才可以維持物美價廉。阿爾迪的做法是將自己的貨品數量限制在一定的范圍內，只賣700種不同的商品，絕不多賣，而且只提供普通家庭最需要、最常用的商品，以避免絕大多數超市大量庫存導致的繁雜。阿爾迪的經營理念是，一種商品不需要給你許多選擇，一般選擇的是市場上銷售最快的品牌，甚至就簡化到“自己定牌”。與其提供多種多樣的商品，不如以最低價銷售消費者最需要的優質商品，且同一類商品3樣即可。這樣做可以增加單品類采購的規模，增強阿爾迪對上游供貨商的議價權。量大且單一的商品大大降低了阿爾迪的物流成本。這讓阿爾迪在議價和物流中具有很強的采購優勢。

要保持商品種類少而精且受歡迎，阿爾迪的策略是隨時調整700種商品，淘汰低銷量商品。阿爾迪有一套方程式來量化分析這些商品的受歡迎程度，其結果是：阿爾迪專賣銷量最高的商品，平均算來它每種庫存商品單元的銷量為3000萬歐元，而相比之下，沃爾瑪在全球每種庫存商品單元的銷量只有150萬歐元。而且在德國這個實例中，與沃爾瑪德國相比，阿爾迪的價格低了20%。

阿爾迪幾乎不做任何廣告，其推廣費用遠低于行業平均水平，所有賣場，只有每周一頁的宣傳單放在入口，介紹下周新上柜的貨品，由客戶自取瀏覽。同時因為每個品類最多不過3個品牌，這樣極大地減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業運營和管理費用。阿爾迪設有專門的采購公司，在世界范圍內尋找綜合成本最低廉的商品。由于采購量大且穩定，而且歷來按時支付足額貨款，阿爾迪在供貨商那里有著良好的信譽。但阿爾迪對商品質量要求很高，定期聘請第三方質檢機構抽查，如果評分不在“滿意”以上，商品就被立即清除。阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額都不低于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。供貨商圈內都說：爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德甲聯賽資格般艱難；而被阿爾迪拋棄比被老婆背叛還慘。

阿爾迪超市還提供一些個性化商品，比如受消費者喜愛的有機農產品，通過直接與供應商談判，保證產品質量，減少中間環節，從而降低采購成本。

如上所述，價格低廉并不代表品質低下。例如阿爾迪的圣誕促銷，把食品質量作為宣傳重點，這離不開阿爾迪對供貨商的選擇標準——既看價格，更重質量。在阿爾迪的產品策略上，奉行的是寧缺勿濫。源于阿氏家族的起家，阿爾迪專注于食品類產品，其70%以上的商品都是食品和飲料，價格一般要比普通超市低30%～50%，商品包裝簡便實際。阿爾迪的商品95%左右是自有品牌，擁有自有商品體系，這是因為，阿爾迪認為客戶購買的是核心產品，所以阿爾迪的產品都是從供應商那里購買的原始、散裝產品，然后貼上自己的標簽進行售賣，或委托給最信任的廠商生產，并將產品直接命名為阿爾迪，這就免去了品牌溢價。另外，為了避免競爭對手對其低價出售名牌商品的抵制，阿爾迪采取自創品牌的做法：注冊自有商標，然后委托名牌大廠生產。所以名牌貼標是阿爾迪的一大優勢：別看阿爾迪的商品便宜，那些商品背后是被拿掉商標的名牌。據統計，60%的德國人在阿爾迪購買電腦，它還是德國最大的紡織品和服裝供應商。

由于商品種類的簡單化、商品的優質化，公司獲得了諸多實惠：庫存商品單元壓縮、收款速度提高，出納工作中出錯的可能性也下降許多。同時，阿爾迪因為隨時淘汰低銷售量商品，也就無需無故承擔這些日常管理開支成本，因為這些成本都要平攤到客戶的價格里去的。

阿爾迪還嚴格控制賣場的經營面積，以便于在優質地段靈活選址。一般來說，店鋪營業面積平均在800平方米左右，通常比傳統超市規模更小。由于阿爾迪的選址較為偏僻，店面裝修樸素，連商品擺放的位置也大致相同，商品擺設都是放在原來的包裝盒中，或靠墻堆積，或放在簡易貨架上，這些降低了選址成本和賣場成本。此外，還有一個優勢——開設分店極為簡單，速度極快。“以簡制繁”的最終結果是讓客戶受益。

但是，要做到這一點，并非易事。因為人們常常為各種誘惑所困擾。例如，阿爾迪的一位老資格經理人迪特爾·布蘭德斯（Didier Brandes）在他所著的書里就說，增加50個新品種能夠輕易地把銷售額提高到10億美元，而阿爾迪欲使商品簡單化，就必須不斷地與這種誘惑做斗爭。

利惠客戶，信譽至上

隨著阿爾迪在商品質量上的把關，它在德國人心目中的形象也逐漸變得高大上起來。以前拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人感覺不大有面子的事，而現在，開著豪車到阿爾迪購物的也大有人在。據統計，由于歐洲規律性的經濟不景氣，德國很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。除了“高質低價”，阿爾迪經營的另一個重要特點是，以人為本，關注所有消費者的切身利益。

為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像客戶挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于客戶對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。

阿爾迪承諾，在原來價格水平上，只要成本下降，就會繼續對客戶讓利銷售。每次廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原來的商品標價，寧可承受存貨高價低賣的損失，也要讓利于客。

為了加快營業員的收銀速度，阿爾迪將原本標為1.7歐元的商品改為1.5歐元，原本標為1.4歐元的改為1.0歐元。表面上超市虧了，但實際上，一方面加快了商店的銷售速度，另一方面又以降價吸引了更多的顧客。阿爾迪的收銀臺比較長，且設有傳送帶，客戶可以在離收銀臺還有很長一段距離時就將購買的商品放上去，以此節省排隊付款等候的時間。

與沃爾瑪不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價格，這也兼顧了所有消費者。

久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。

高薪高質高強度高效能

阿爾迪以員工能力提升為導向來提升工作效能，個人能力的增長使得一人可兼多職，以此控制人力成本。

阿爾迪超市嚴格控制人員數量，一般只設兩三個收銀臺，營業人員僅為4～5人，人均服務面積百余平方米，人員配比是同類別超市的60%。同時阿爾迪充分挖掘員工潛能，通過高強度的有效培訓和遠高于同行業的薪酬水平，使得包括店長在內的每個人都身兼數職，沒有固定崗位，從而將人員總成本控制在行業較低水平。

為減少人員培訓費用和時間，并有章可循，阿爾迪會分發給每個店面經理一本大約60頁的店面管理實操手冊。在這本手冊里包括了阿爾迪所有的游戲規則，甚至廁所瓷磚的大小和如何清潔等細節都有詳細說明。

這些讓阿爾迪低價策略得以順利實施，但低價并不意味著盈利能力弱。據德國食品報統計，阿爾迪每百歐營業額中含2.8歐元的利潤；而沃爾瑪每百歐營業額中只有0.8歐元的利潤。

走向世界的阿爾迪

阿爾迪堅持自己一貫的“以簡制繁”方針，與巨龍沃爾瑪大戰日耳曼疆場，最終，沃爾瑪于2006年不得不以“水土不服”為由倉皇逃離。而此時的阿爾迪則開始大肆進攻歐美各國，開辟與沃爾瑪征戰的海外市場。目前，阿爾迪在國外有6000多家門店。對于阿爾迪利好的消息是，金融危機后，越來越多的中高端消費者意識到了物美價廉的意義，因此，阿爾迪敏銳地分析消費者人群變化后，將選址范圍調整，靈活地選擇富人區開拓。為顧及此類客戶群，阿爾迪適當地增加了一些生鮮等成本較高的品類，但阿爾迪始終不變的是聚焦“物美價廉”的產品定位。阿爾迪擁有極高的客戶滿意度，比如2013年底在英國每年一度的超市滿意度調查中，阿爾迪憑借其高性價比和每天低價策略成為最受歡迎的超市，擊敗自2007年起蟬聯冠軍的Waitrose超市成為英國增長最快的超市。

德國有句笑話“男人想去不想說的地方是紅燈區，而女人想去但不想說的地方是阿爾迪”正在成為全球范圍內的現實。