蘇寧超市的復合任務

蘇寧希望把超市業務打造成蘇寧云商的第四駕馬車，能對其他三駕馬車形成引領效應。

“在我進入蘇寧之前，沒有下載過一個App，沒有進行過一次網購。進入蘇寧的第一天，我就下載了蘇寧易購，但是3個月沒有打開過。”

第一次被正式推到媒體面前的蘇寧超市總經理萬明治開誠布公地承認自己是一只互聯網“菜鳥”。作為一位在零售行業摸爬滾打19年的老兵，他在過去一年交出的答卷，獲得了蘇寧云商副董事長孫為民的認可。

自2014年5月上線以來，蘇寧超市實現了400%的增長率，2015年蘇寧給萬明治下達的指標是600%。

平臺化夢想的新棋子

雖然“品牌去電器化，經營超電氣化”的口號已經喊出了2年時間，但是與京東相比，仍需奮起直追。京東2014年第三季度財報顯示，日用百貨及其他類的交易額為310億元，同比增長高達177%，在公司總交易額中的占比從上年同期的35.1%躍升至本季度的46.0%。京東已經逐漸擺脫了“家電賣場”形象，“一站式購物平臺”的定位策略正日益清晰。而哪怕“換了一個馬甲”（蘇寧易購），蘇寧的品牌還是和線下1600家電器賣場牢牢綁定在了一起。

以“沃爾瑪+亞馬遜”自許的蘇寧亟需在電器之外的門類上取得突破。

2012年收購的紅孩子至今未見太大起色，雖然今年有望實現戰略提速，在全國8家門店的基礎上開出68家實體店，然而母嬰品類獨木難支起蘇寧“平臺型電商”的夢想。

曾經被電商企業視為“引流利器”的圖書業務去年也悄然聲歇，未能復制亞馬遜、京東的成功。去年上半年，蘇寧的自營圖書已經全部下架，讓位于大大小小的自營賣家。在提到圖書業務時，孫為民也進行了自我反省：“一開始，我們并沒有很好地把這個行業的資源進行整合，一上來就做了，但是最后做了以后呢，就感覺到精力照顧不過來。”

在大家電、3C、紅孩子這三駕馬車之外，蘇寧希望把超市業務打造成蘇寧云商的第四駕馬車，能對其他三駕馬車形成引領效應。

一切動作劍指活躍用戶

“過去幾年我們做電器為什么比較累？因為電器這種產品的復購率低，購買周期比較長。這個時候你就需要不斷促銷來吸引客戶。”孫為民的“自我吐槽”道破了蘇寧不惜投入培育超市業務的玄機。消費者購買電器的周期為3～5年，有的甚至達7？8年，手機也要將近1年的周期。這么漫長的購買周期幾乎毫無用戶黏性可言。

商品的豐富度和顧客的黏性是降低流量成本的根本之道，也是平臺型電商必不可少的一環。

據孫為民介紹，蘇寧的物流網絡在全國的零售企業中覆蓋范圍最廣，正在建設中的20萬平方米的南京雨花二期自動化倉庫，建成后倉庫存儲能力可達到約為150萬SKU、2000萬件商品，日發貨量181萬件。

這樣四通八達、快速擴展的物流網絡中如果只跑重型貨車，而沒有絡繹不絕的輕型車，無疑是一種巨大的浪費，也將是難以為繼的。

“什么叫大數據？只有是鮮活的數據，實時的動態的數據才叫大數據。如果這個人一年到我這兒來一次，我知道這個人是個什么狀態？”蘇寧顯然造就意識到了用戶活躍度這塊阿喀琉斯之腫，離開了活躍用戶，大數據、支付、理財、消費金融等增值業務都將是無源之水、無本之木。

24年來蘇寧已經積累了1.72億會員，但活躍用戶數有多少恐怕只有自己知道。易觀智庫2014年12月移動購物App活躍用戶數排名顯示，蘇寧易購的活躍用戶僅有241萬，與京東的1670萬相比差距明顯。

所以，蘇寧超市的一切動作和考核指標均劍指“活躍用戶”，相比于1號店“一年購物8次”的活躍用戶標準，蘇寧將標準提高到了“一年購物12次”，顯然有著更高的自我期許。

作為百貨市場新的闖入者，過去一年時間里，蘇寧超市已經通過紙類、食品等“爆款”促銷賺取了一定的眼球。而今年年初打響的“蘇寧年貨節”更是把矛頭直指100多家沃爾瑪線下門店。

他們選擇了年貨這一根杠桿來試圖撬動傳統的百貨體系。據萬明治介紹，在年貨市場，線上份額不足千分之一。在這片藍海市場做第一個吃螃蟹者，蘇寧避開了與強敵之間的正面廝殺。

O2O戰略先遣隊

而蘇寧超市也將成為紅孩子之外，蘇寧O2O戰略的另一支先遣部隊，邁出了比“線上線下同價”更遠的一步。今年的年貨節期間，蘇寧1600家線下門店都會進行配合促銷，還能夠通過產品模型和二維碼實現虛擬出樣。在蘇寧的25周年紀念館中，我們也看到了戶外交互櫥窗、透明櫥窗、虛擬鞋架等應有盡有的技術儲備，這些技術不只可以應用在蘇寧門店，還可以布置在地鐵、機場、路邊……蘇寧超市的野心于此盡顯：成為無處不在的虛擬超市。

去年8月8日，首家蘇寧精選超市在南京正式開業。然而，蘇寧在試水“線下超市”時顯得小心翼翼，目前開出的4家門店都格外低調，因為在萬明治眼中，這不是他理想中的24小時不打烊的超市。

雖然蘇寧宣布5年內在一線城市開設500家互聯網超市，到2020年開設2000家，但是形態與傳統超市相比可能大相徑庭。在蘇寧的愿景中，未來的超市將是線上超市在線下的延伸，是“實體的互聯網超市”。至于它是什么樣子的，今年5月蘇寧會撩開“beta版”的面紗。

這也意味著蘇寧對過往道路的一次修正。蘇寧2012年時曾豪言開出100家樂購仕超市，但是到去年6月底，只剩下了7家門店。

“有別于傳統線下超市和傳統的線上超市，蘇寧超市將是行業內首家同時擁有線上平臺和線下門店雙渠道的超市；線下實體+虛擬出樣，實現人們聚會、休閑、購物、樂趣的需求；而手機移動端，將成為二者間的重要紐帶。”蘇寧的互聯網超市模式能否在紅海市場中殺出一條血路有待檢驗。

雖然開局不錯，但萬明治深知身上擔子的重量。“集團給我最重要的指標是新會員的增長率和復購率，還有老會員的激活率。在電商領域，若兩年內不能創造千萬級的活躍用戶，就會被市場拋棄。”作為蘇寧用戶獲取戰略的一枚棋子，不知道管理層在換另一枚棋子之前還有多長時間的耐心。

實際上，從今年開始，蘇寧線上線下的一致目標只有一個：獲取用戶。據孫為民透露，蘇寧的線下部門已經更名為“O2O”，門店員工的工作重心將轉移到發展會員上來。“在業績考核上，一個區域3公里、5公里范圍內，所有的銷售，不管它是賣什么，不管它從哪個端口賣的，都跟線下的人利益相關。”而超市業務將使蘇寧在發展會員時遭遇更小的阻力。

在孫為民的設想中，未來蘇寧的線下門店將只抓“一頭一尾”。頭部是在那些自然人流量大的地方占位（蘇寧去年在北京開的一家30萬平米的店距北京45公里，已經接近廊坊。但是由于宜家的引流效應，這里8000個停車位常常爆滿），尾部則是三級市場店面和社區服務站，淡化銷售功能，轉為發展會員、提供服務。

回歸流量的聚集地，回歸人們的生活場景，也就是回歸零售業的初心。