藍海之父：想開辟藍海市場，先避免六大紅海陷阱

提到開創藍海市場，哪家公司不想像谷歌提供搜索服務那樣成功呢？容易、快速、準確，讓用戶在尋找信息時前所未有地簡單而具有效率，無論男女老少、三教九流都離不開它，公司名稱已經變成人們日常交流語言中的“動詞”與“謂語”。65%的全球搜索市場占有率，谷歌可謂是開創了名副其實的廣闊藍海市場。

然而，谷歌眼鏡卻沒那么幸運了。這個2012年粉墨登場的明星產品，被當年《時代》雜志譽為“年度最佳發明”之一，谷歌寄希望于這副定價1500美元的數碼眼鏡在可穿戴設備領域創造一片新的廣闊藍海市場，最終卻事與愿違，在短暫的高潮之后迎來了無盡的失望。喧囂過后，人們發現谷歌眼鏡更像是一個面向高端市場的高科技時尚玩具，而不是一個顛覆用戶經驗的殺手級應用，其充滿未來感的設計外觀讓人感到稀奇古怪而非時尚前衛，就更不用說那飽受詬病的用戶隱私問題了。在谷歌眼鏡上市兩年后，它不得不回到實驗室重新設計。

問題出在哪？谷歌眼鏡現在的設計團隊如何能避免重蹈覆轍，像谷歌搜索一樣開創一片屬于自己的藍海市場？首先得懂得繞開六大紅海陷阱。這六大紅海陷阱是市場營銷人員制定市場拓展戰略時經常存在的前置假設觀念，它們不僅不能開創帶來利潤的藍海市場，反而會引向紅海市場，谷歌眼鏡就在這六大陷阱里栽過跟斗。

1.取悅現有顧客

創造新需求是開創新市場的核心，然而訓練有素的市場營銷人員總是相信顧客是上帝的觀念，常常認為要創造新需求，先得將現有顧客服務好。讓顧客高興當然沒錯，但不太可能藉此開辟一個新市場。要開辟一個新市場，企業需要將目光聚焦于不是自己顧客的身上，這樣才能找到市場的痛點，打破市場的藩籬。相反，聚焦于老顧客會讓企業將資源用于怎樣提供比競爭對手更好的產品、服務上去，讓企業永遠待在紅海區域。想象—下，有多少有價值的創意來白于詢問現有對產品、服務滿意的顧客而來的呢？

管弦樂團要創造新需求，通過取悅老顧客比方說邀請更知名的客串獨奏家加入恐怕無濟于事，Andre Rieu（安德列·里歐）和他的約翰斯特勞斯樂團將目光轉移到了不是自己顧客的身上，他們發現，阻礙這些人進入劇場聽音樂的因素有很多，從演奏曲目時間太長、演奏技法太專業到不熟悉的著裝、儀式，劇場太奢華等不一而足，Andre Rieu為此盡量避免這些因素，解決市場痛點，將古典音樂與大眾音樂進行了有機融合，將演奏場地拉到了體育場，過道兩邊跳著歡快的華爾茲舞曲，十多年來，他的環球演奏會與BruceSpringsteen、David Bowie并駕齊驅，位居全球巡回演奏會TOP25榜單前列，他成功開辟了一個新市場，將普通大眾拉進了富有魅力的古典音樂世界。

2.將開創市場戰略等同于細分市場戰略

市場營銷領域將太多的注意力放在了識別、捕獲市場細分上。盡管細分市場戰略可能非常有效，在現有市場上識別一個細分市場畢竟與開創一個新市場不是一回事。

舉例來說，達美航空專為職業時尚女性開創的SongAirlines，瞄準的就是一個十分清晰的細分市場，她們出行的需求、偏好與商務男士和其他乘客是不同的，顯然，這一市場策略填補了已有市場的空白，但它太小了，很難可持續運營下去，更不要說開創一片藍海市場了。推出僅36個月后，Song于2006年4月停運。

相反，成功開創新市場的戰略是“反細分市場”，通過尋找不同細分市場的相同屬性，發現更廣闊的市場需求。例如，英國連鎖食品企業Pret A Manger在去餐廳吃飯的美食愛好者、快餐和買加T好的食材回家烹飪的人群等三個細分市場找到了共同點，他們都需要快且性價比高的午餐服務，且食物要保證新鮮健康，從而開辟了一片新的即刻食用的快餐市場。

3.將技術創新混同于開創市場戰略

研發與技術創新被廣泛認為是市場發展、產業成長的關鍵引擎，營銷人員也會想當然地認為這也是發現新市場的關鍵，然而，創造新市場并非總與技術革新緊密相關。星巴克從賣咖啡到賣顧客體驗的轉變就基本上與沿技術創新無關。

即便開辟新市場運用了新技術，它也不是企業在新市場上走向成功的主要原因。產品、服務之所以成功，是因為其為客戶提供了價值。谷歌搜索用起來簡單，有效率，用戶才慢慢喜歡了它。谷歌眼鏡或許代表了一種技術創新，但并非顧客價值創新，最終落人了技術創新的陷阱。它太高科技了，以致于不能提供一種實實在在的時尚生活方式，隱私問題令其在電影院、教室、醫院等各種應用場景中處處碰壁。谷歌要避免技術創新陷阱，轉而聚焦于價值創新，讓用戶更高效，風險小，更時尚有趣，容易使用，重新設計的谷歌眼鏡才可能成功，像谷歌搜索那樣打開一片藍海市場。

價值創新而非技術創新才是打開富有吸引力的新市場的鑰匙。成功的新產品、新服務總是以提高效率、簡單易用、方便、有趣時尚、對環境友好等顧客價值打開新市場空間。

4.將創造性破壞等同于開創新市場

熊彼特的創造性破壞理論是技術經濟學的核心。創造性破壞經常發生在新發明代替老技術，從而導致原有產品、服務市場的消失。按照熊彼特的理論，由于技術的不斷更新換代，老產品、服務會被新產品、服務不斷替代。

然而，創造一個新市場并不總是與創造性破話活動聯系在一起。其創新、創造也可以是無破壞性的，在這種情形下，創造新需求無需替換現有的產品、服務。比方說，保健藥品偉哥的出現并沒讓任何一個產品、服務或技術過時，但它卻找出了諸多男性私人生活中遭遇的一大困擾，率先提供了有效解決方案。可見，很多開辟市場的行動并不具破壞性。即便在有技術替代的情形下，開創新市場的過程中，非破壞性創新起到的作用也大于破壞性創新。例如，任天堂的Wii游戲機與其說是搶占現有游戲機市場的份額，不如說是與現有游戲機互為補充，因為Wii吸引的是更年輕的孩子和更年長的成年人，這個群體此前并沒有玩過游戲。

非創造性破壞并不比創造性破壞的商業機會少。混淆開創新市場與創造性破壞之間的差別，不僅會讓企業失去新的市場機會，也會在現有企業中徒增開創新市場的阻力，讓剛起步的新企業花費大企業那樣的時間、精力與財力。現有公司的員工通常不喜歡創造性破壞或顛覆性等觀念，因為其威脅到了他們目前的地位和T作。因此，管理者往往通過限制資源、增加不必要的日常開支、不與新項目人員合作等方式，暗中阻撓公司開辟市場。

5.將開創新市場等同于差異化策略

在競爭激烈的行業中，公司傾向在經濟學家定義的“生產率邊界”（productivity frontier，在既定成本下，運用最佳技術、資源等所能創造的最大價值）中找到自己的位置。差異化是公司在生產率邊界上的戰略定位，通過提供價值溢價從競爭者中脫穎而出，但往往以更高成本和價格為代價。我們發現很多管理者以為開辟市場就是實現差異化。事實上，開辟市場行動打破了價值成本權衡（Trade-off），意味著同時追求差異化和低成本。

當企業誤認為開創新市場是執行差異化策略，他們就會聚焦于改進提升自己的產品、服務能脫穎而出的差異化屬性，而很少同時將注意力放在降低成本上。這樣，他們會追逐在現有市場上取得差異化的成功，而不是開創一個屬于他們白己的全新市場。特斯拉在速度、外形美觀性、內飾奢華性和環境友好性方面與其他汽車有較大的差異性，但其價格高昂，這樣不得不讓自己在一個狹小的高端汽車市場上競爭。在美國，高端汽車只占到整個汽車市場不足10%的份額，特斯拉在這個高端汽車市場上所能獲得的份額更少得可憐。要想達成其最好電動車的愿景，特斯拉需要將注意力放到降低成本和定價上來。直到現在，它并沒有打開電動汽車這個廣闊的藍海市場。

6.將開創新市場等同于低成本戰略

與陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者認為，他們只要壓低成本，就能開辟新市場。當公司將開辟市場戰略等同于低成本戰略，便會側重于從當前產品中剔除和減少內容，忽略了改善和創造更多產品價值。

多說一遍，開創新市場意味著降低成本的同時謀求產品、服務的差異化。開創新市場并不需要價格戰，也不是將自己的產品、服務定位于低端市場，反而可能在高端市場上取得成功，例如iPhone。

即便企業在低端市場成功開辟了一片藍海，其產品、服務的內容仍可以做到差異化。例如，客戶關系管理與云計算服務商Salesforce.com以其簡單易用的部署、靈活多樣的訂購條款、全程無憂的維護服務和無處不能的接入服務而獲得差異化競爭優勢，宜家家居以其標準化的產品、簡單時尚且易于安裝的沒計、有保證的質量和家庭版的賣場氛圍服務與全球無數的消費者，兩者既有差異性，又是低成本的。