內(nèi)部眾籌，把員工和老板綁在一起

對(duì)內(nèi)部眾籌對(duì)象來說，他面臨的最大問題就是輸不起，和老板一樣輸不起，所以企業(yè)如果有難，他一定會(huì)全力以赴。

馬 方 泰山管理學(xué)院院長(zhǎng)

現(xiàn)在，眾籌的概念大家也都很熟悉了，但是眾籌的運(yùn)用到目前為止并沒有十分成熟的理論可供大家參考。通常在大家的認(rèn)知中，眾籌多是指面向外部的眾籌，比如在網(wǎng)上面向陌生群體眾籌，或者面向朋友圈子眾籌。我個(gè)人更看好的是面向內(nèi)部的眾籌，也就是面向內(nèi)部員工眾籌，但是目前流傳的眾籌幾乎都忽略了這種模式。事實(shí)上，這種模式更好用，很多企業(yè)也一直都在用，只不過還沒有人把這種事實(shí)跟眾籌這個(gè)概念對(duì)應(yīng)起來，比如華為的虛擬受限股份制、萬科的事業(yè)合伙人制、復(fù)星的項(xiàng)目跟投制、上市公司的內(nèi)部定向增發(fā)等，其本質(zhì)都是內(nèi)部眾籌。在公司內(nèi)部用好眾籌，將是一件事半功倍的事情。

內(nèi)部眾籌的特點(diǎn)

眾籌的興起與傳播，是企業(yè)發(fā)展的需要與時(shí)代進(jìn)步的標(biāo)志。對(duì)外部眾籌的關(guān)注大概源于“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”這種心理延伸。但是如果深入思考，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種心理其實(shí)弊大于利。大家知道，眾籌的主要目的不是籌錢，更多的是籌人、籌智、籌資源，所以如果籌資對(duì)象都是公司外部的人，那就很難保證籌到的人或者資源能給你帶來預(yù)先的期望，因?yàn)樗麄兌加凶约旱谋韭毠ぷ鳎軌蚪o你的企業(yè)傾注的精力一定是有限的。即便是風(fēng)投對(duì)你說他如何有背景、有資源、有管理團(tuán)隊(duì)，會(huì)幫你理順企業(yè)管理，可能性也很小，真實(shí)的情況往往是一年也見不了幾次面，這種承諾都是想象中的美好，兌現(xiàn)的概率很低，而且如果你真正有困難，對(duì)眾籌對(duì)象——那些小股東們來說，他也就是盡力幫幫你而已，因?yàn)樗m然投了點(diǎn)錢，但是他投錢的目的，可能也僅僅就是為了將來發(fā)點(diǎn)小財(cái)，或者要點(diǎn)榮譽(yù)感，他愿意跟你共患難的可能性幾乎是零，他心里默認(rèn)的最壞結(jié)果就是他投的錢不要了，說白了這可能僅僅是他的一粒芝麻而已。

內(nèi)部眾籌就不一樣了，對(duì)員工來說，他可能不僅投了自己富余的錢，也可能把家里所有的錢都投進(jìn)去了，甚至有可能借了錢。除錢之外，他還投入時(shí)間和精力，投入心血和夢(mèng)想，甚至投入青春。對(duì)這樣的眾籌對(duì)象來說，他面臨的最大問題就是輸不起，和老板一樣輸不起，所以企業(yè)如果有難，他一定會(huì)全力以赴。當(dāng)員工、老板和企業(yè)的命運(yùn)徹底捆在一起，成為一個(gè)利益共同體，就不僅可以共創(chuàng)共享，而且可以共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。從另一個(gè)角度來看，員工之所以敢投入，是因?yàn)樗春米约旱钠髽I(yè)，看好老板的為人，愿意為之付出，這種境界是外部眾籌對(duì)象無論如何都達(dá)不到的。

還有一點(diǎn)需要注意的是，內(nèi)部眾籌和股權(quán)激勵(lì)不是一個(gè)概念，股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是激勵(lì)，激勵(lì)和業(yè)績(jī)掛鉤，而眾籌的本質(zhì)是投錢，和約束相對(duì)應(yīng)，這兩者是有區(qū)別的，不能混淆。

內(nèi)部眾籌的方式

內(nèi)部眾籌可以分為兩種，一是定向眾籌，一是新項(xiàng)目眾籌。

定向眾籌和上市公司面向核心管理人員定向增發(fā)是一個(gè)意思，就是面向特定的群體進(jìn)行籌資。當(dāng)公司做到一定規(guī)模或者公司面臨一定的資金壓力，與其向外部籌資不如向內(nèi)部籌資，根據(jù)不同的崗位和職務(wù)設(shè)定不同的額度，通過這種方式不僅能解決資金壓力，同時(shí)又因共同的利益使員工和公司成為一個(gè)整體。我有一個(gè)學(xué)生，其公司剛掛上了新三板，因?yàn)樾枰局皇窍胂蚬镜暮诵娜藛T眾籌150萬元，結(jié)果員工都搶著買股份，甚至為了買股份還要走關(guān)系，最后不得不增發(fā)了192萬元。這件事給他一個(gè)啟發(fā)：原來，最好的資源就在自己身邊，我沒有必要向外部籌資，外部籌資的對(duì)象畢竟是外人，我向內(nèi)部員工籌資，他們還能和我一起同甘苦共患難。其實(shí)華為一直就是這樣做的，華為不上市，有錢就分給員工，沒錢時(shí)就在內(nèi)部增發(fā)股份，這其實(shí)就是一種內(nèi)部眾籌。

新項(xiàng)目眾籌，就是當(dāng)有一個(gè)新項(xiàng)目或者要成立一個(gè)新公司時(shí)，用眾籌的方式來確定負(fù)責(zé)人和管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)新項(xiàng)目或者一個(gè)新公司，誰(shuí)有資格當(dāng)新項(xiàng)目的經(jīng)理或者新公司的總經(jīng)理呢？常規(guī)的做法是論資排輩兒或者投票，那么公司里資格老的人或者老好人當(dāng)選的可能性很大，但不一定是能人。如果你拿出一半兒甚至一半兒以上的股份給關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)入股，讓有意向的候選人自己眾籌擬成立的管理團(tuán)隊(duì)，候選人帶頭投錢入股，員工跟投，像這種真正投錢的模式選出來的肯定是能人，但不一定是資格老的，也不一定是老好人，因?yàn)檫@種模式把員工一夜之間變成了股東和合伙人，自然就會(huì)產(chǎn)生一種基于能力和發(fā)展?jié)摿Φ母?jìng)爭(zhēng)，這是吻合商業(yè)邏輯和自然競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則的，值得提倡。

內(nèi)部眾籌的游戲規(guī)則，特別是新項(xiàng)目眾籌，一定要把相關(guān)人員的利益、責(zé)任與新項(xiàng)目或者新公司捆綁在一起，比如新項(xiàng)目經(jīng)理或者新公司總經(jīng)理肯定是要帶頭投錢的，而且要投很多，董事會(huì)里推薦、支持新項(xiàng)目的人也要投，以避免他們站著說話不腰疼、倒霉時(shí)不承擔(dān)責(zé)任。內(nèi)部眾籌讓員工既是股東又是合伙人，所以大家都會(huì)全力以赴。相反，如果是外部融資，投資人就是投資人，他和你是沒有同甘苦、共患難的心境的。我非常看好內(nèi)部眾籌，特別是那些成長(zhǎng)性好但是缺少資金的新企業(yè)，為了公司的安全，避免對(duì)外融資不慎被別人干掉，還是很適合采用這種融資方式的。

內(nèi)部眾籌的好處

內(nèi)部眾籌讓員工成為股東和合伙人，解決了員工只能共創(chuàng)共享但不能共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的問題，新項(xiàng)目眾籌，讓公司沒有官僚，讓能人脫穎而出，形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)組織，同時(shí)通過內(nèi)部眾籌當(dāng)上的經(jīng)理、總經(jīng)理，他的命運(yùn)跟公司捆在一起，你管不管他，他都會(huì)好好干。另一方面，他如果不好好干，他眾籌來的那幫弟兄們也不愿意，所以大家都會(huì)把公司當(dāng)成自己的公司，會(huì)自律自強(qiáng)，母公司都不用管他，傳統(tǒng)的層級(jí)組織就會(huì)變得非常扁平，大大提高組織的效率。

內(nèi)部眾籌這種融資方式很有誘惑力，也有很多企業(yè)在實(shí)踐著這種方式，但是從一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展來看，開始使用內(nèi)部眾籌只是萬里長(zhǎng)征的第一步，如何讓員工相信你眾籌的目的和未來的前景，如何營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，眾籌股權(quán)怎么設(shè)計(jì)，對(duì)老板來說都是至關(guān)重要、任重而道遠(yuǎn)的。

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