物業“包袱”為何逆襲成“香饃”

社區服務的競爭對手是每一個細分行業中強大的專業選手，開發商要想占據這個市場絕非易事。

新標設計師韓家英解讀萬科物業的全新標識：硬朗的線條V代表VANKE，柔軟的線條S代表SERVICE，最重要是中間的知更鳥圖案，意寓著早起的鳥兒才有蟲吃。

2015年，萬科物業在成立25周年之際，正式宣布啟用新的企業標識。此時，中國的物業行業已經走過三十四年。

過去很難用十分準確的詞匯來形容物業行業，在許多開發商的邏輯中，這是個為了賣房子而不得不背的“包袱”。但近年來，“包袱”突然變成“香饃饃”——中國的物業公司數量激增。據統計，2011年，中國約有65000家物業公司，現在已增至約105000家，也就是說，四年增加四萬家。

行業的燃點出現在2014年6月30日。這一天彩生活（01778.HK）在港交所掛牌，市盈率竟然高達69倍。這無疑具有巨大吸引力。不久后，中海物業、中奧到家陸續向港交所遞交了上市申請，萬科、萬達、保利、綠城、遠洋等幾乎所有大開發商均提出要分拆物業業務上市。新三板也集結了數十家與物業相關的公司掛牌。

物業的業務不那么光鮮，內容龐雜且技術含量不高，看起來并無多少吸引力。為何投資者給物業公司這么高的估值？

存量就是增量

物業行業正漸漸分化為兩個陣營：一方以開發商下屬的物業公司為代表，奉行客戶至上原則，但是往往不賺錢;另一方則是獨立的第三方物業公司，特點是經營數據好，但業主的口碑往往欠佳。

“這是一個劣幣驅逐良幣的市場。”萬科物業首席執行官朱保全公開說，在“一對多”的業務結構之下，物業公司很難被有效監管。亦有人曾將糟糕的物業公司比作預裝在手機里的流氓軟件，你不能卸載它，只能選擇無視。

然而，房地產的高速發展，讓房企積攢了規模龐大的小區項目和業主資源。“中國有超過244億平方米的住宅建筑存量，物業市場是做共享經濟的天然存量市場。”朱保全這樣概括。

物業公司能否吃到共享經濟的蛋糕？答案是：能吃到，但并不那么容易。

共享經濟模式背后是“1%的輕盈+99%的基礎建設”，但雖然中國房地產高速發展，標準化程度卻不高，即便同一家開發商的小區，深圳與上海蓋的樓也不一樣。

所以，基礎的盤點工作不可或缺。萬科的睿服務1.0時期就在為每一個設施貼標簽，讓所有的項目都有經緯度、所有設備都有身份證。他們認為，記錄是共享的前提。

根據萬科公司提供的資料，在睿服務1.0時期，萬科記錄了全國共582個項目所有設施設備的信息，打開任何一個建筑物的頁面，不僅可以看到它的建筑面積等基礎參數，還能看到內部所有設施設備的情況。

而睿服務2.0正在把這種“記錄”發展成“連接、共享”。事實證明，聯接中的社區的確天然存在大量的近場業務交易需求。

例如，小區內的淘寶生意、家政服務、快餐提供等，都蘊藏著新的商機，存量價值正在被發現。它就像一個沒有被打開的包裝盒，誰都不知道里面裝著什么，開發商只能不斷嘗試。

當然，能否能看到價值？怎么把價值體現出來？這要看開發商的本事了。綠地金融的負責人告訴《財經國家周刊》的記者，公司會把開發物業資源價值作為線下發展的首要部分，下一步將設計推出金融產品“物業寶”。

易居中國在2015年年初入股中奧物業，并且開發了“實惠APP”。周忻在接受《財經國家周刊》記者采訪時說，易居的打法是：“你交物業費，我就送東西。”實際上，易居是想通過幫助物業管理公司解決收費難的痛點，從而嵌入更多的社區增值服務。誰都明白過不了小區物業這一關，任何服務也不會順暢無誤地抵達業主。

出口必是風口

根據最新的《物業服務定價成本監審辦法》，物業管理服務的費用，是由政府價格主管部門根據評估后的物業管理服務平均成本厘定。這意味著，物業管理費幾乎沒有提價空間。

也就是說，一家沒有其他多元化業務的物業公司，將不得不在服務品質與盈利能力之間取舍。

根據彩生活2014年財報，公司傳統物業管理服務在整體收入中占61%，工程服務和其他增值服務分別占22%和17%。

因而，與物業公司搶奪物業費并非開發商們所熱衷，他們更希望在這個存量市場中尋找新的利潤增長點。

一個顯而易見的出口是社區消費市場。

截至2014年，中國的社區消費市場已經超過2萬億元，預計2020年全國住宅物業面積將達到300億平方米，社區消費市場將達4.99萬億元。

“這是一個風口，開發商想做，BAT也想做。住在里面的人，就是我們的目標。”周忻對《財經國家周刊》記者說，社區服務與消費終端零距離，能夠更方便了解、反饋、定制和修正消費者需要的服務，從醫療到養老、從金融到家政等各項業務都可以發展。

想象空間很大，摸索路徑艱難。成群的創業型互聯網公司正在加入這一競賽，包括叮咚小區、小區管家、社區001、考拉生活等等，他們打法各異：西祠胡同、19樓等以社區論壇的信息網為線下商戶導流;小區無憂是整合社區周圍的生活服務;叮咚小區又以建立穩定鄰里關系為基礎開展業務。

萬科物業尚難說找到了明確方向。“我們賣過水蜜桃，也賣過大閘蟹，但總感覺路子不對。”朱保全說，現在來看，首先知道自己該做什么，但更要知道自己不該做什么。

為了讓組織更加扁平，萬科物業從東到西、從南到北建立了49個管理中心以及在云端的平臺，并對人員架構進行調整，目前只有20%的人有過物業管理經驗，其余80%的人來自于非物業行業，包括互聯網行業、金融行業等等。

“什么東西是作為你的生活端口可以牢牢抓住、不會被所謂大的商業APP奪去的？”紅杉資本合伙人沈南鵬在一次論壇上說，社區服務的競爭對手是每一個細分行業中強大的專業選手，開發商要想占據這個市場絕非易事。