老“教父”預(yù)測新風(fēng)口

在中國的企業(yè)家中，能被奉為“管理教父”的并不多，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏應(yīng)該算是其中名氣很大的一位。而他本人似乎對這個稱呼頗為認(rèn)同，他頻頻登上領(lǐng)獎臺或演講臺，面向全世界分享他的“海爾是海”。

就在上個月，張瑞敏受邀到倫敦領(lǐng)取了Thinkers50杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”，這是中國企業(yè)家首次獲得該獎，更重要的是，他的偶像、管理大師彼得·德魯克還曾是首屆獲獎?wù)摺?/p>

1984年，35歲的張瑞敏下令將76臺有缺陷的冰箱拖到大街上用大錘砸毀，從此開始，張瑞敏的管理哲學(xué)和傳奇故事就開始傳播開來，這些故事不但走進(jìn)了大街小巷，還走進(jìn)了哈佛大學(xué)的教學(xué)課堂。他被認(rèn)為是西方管理模式的忠實追隨者，領(lǐng)導(dǎo)中國最著名的這家家電制造商以來，他完成了對海爾的多次設(shè)計，并一次次將海爾產(chǎn)值和管理模式推向新高度。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏正設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)著海爾進(jìn)行一場新的變革，按照張瑞敏的說法，海爾的互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路是自我顛覆的，海爾推行企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化的“三化”戰(zhàn)略，致力于實現(xiàn)與用戶的零距離，以創(chuàng)造用戶最佳消費(fèi)體驗。人人創(chuàng)客、人單合一，從“制造產(chǎn)品”變?yōu)椤爸圃靹?chuàng)客”，2013年和2014年，海爾公開裁減了1萬多名中層經(jīng)理。去家電、去中層，正如寫作了海爾模式《顛覆巨人》一書的瑞士管理學(xué)教授費(fèi)舍爾所言，海爾正在進(jìn)行“去海爾化”（de-Haierising）。

在許多其他中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，還有新興創(chuàng)業(yè)大潮中的弄潮兒們看來，海爾這一“巨獸”儼然已是一頭“怪獸”了，它將奔向何方、最終能跑多遠(yuǎn)？

2015年12月16日，第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會在浙江烏鎮(zhèn)召開。出席大會的張瑞敏通過媒體不斷喊話，呼吁傳統(tǒng)企業(yè)“離開跑步機(jī)融入互聯(lián)網(wǎng)”。張瑞敏說，他現(xiàn)在最關(guān)心的就是傳統(tǒng)工業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合。

“現(xiàn)在不一樣了，企業(yè)每個人都創(chuàng)業(yè)，而且你不一定做電器。”接受《財經(jīng)國家周刊》記者專訪時，張瑞敏如是說。他大膽預(yù)測互聯(lián)網(wǎng)下一個風(fēng)口是定制。“傳統(tǒng)工業(yè)看生產(chǎn)、出售多少產(chǎn)品，但互聯(lián)網(wǎng)時代要看能出來多少創(chuàng)客。”現(xiàn)在的他認(rèn)為，企業(yè)可以沒有邊界，海爾不一定是生產(chǎn)家電，“只要用戶有需求，我都能做。”

互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)：下一個風(fēng)口是定制

《財經(jīng)國家周刊》：現(xiàn)在各界都很擔(dān)心經(jīng)濟(jì)的下滑，海爾受到多大影響？你現(xiàn)在最關(guān)心經(jīng)濟(jì)的哪些變化？

張瑞敏：現(xiàn)在市場不景氣，沒有過去那么高的購買熱情，價格戰(zhàn)越來越厲害，對我們來說，怎么跳出價格戰(zhàn)，這是我們要做的。

我最關(guān)心的是傳統(tǒng)的工業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化。過去工業(yè)革命時我們落后了，互聯(lián)網(wǎng)革命我們抓住了時機(jī)，我們很可能成為引領(lǐng)者。

《財經(jīng)國家周刊》：日本的很多制造業(yè)企業(yè)日漸衰落，有人說他們沒有利用好互聯(lián)網(wǎng)這個利器，你怎么看？

張瑞敏：這非常值得思考。日本企業(yè)原來是我們的老師，特別是家電，我們原來就是以日本為師才做起來的。現(xiàn)在值得思考的是，日本的企業(yè)，質(zhì)量沒有下降，研發(fā)沒有下降，品牌沒有下降，為什么突然虧損了？而且索尼、松下長期巨額虧損。

我認(rèn)為主要是和用戶有非常大的距離。我們?nèi)ト毡救螅麄兲澚撕脦啄辏l的責(zé)任呢？研發(fā)人說，我根據(jù)要求來研發(fā)的;制造人說，我根據(jù)你研發(fā)的制造的，制造得無懈可擊;銷售說，你制造了我來銷售，不對路我也沒辦法。虧損了幾年，誰都沒責(zé)任。我們充分溝通后，只改變一點，你們都要共同為市場負(fù)責(zé)。

日本的員工非常努力和優(yōu)秀，但是互聯(lián)網(wǎng)要求你和客戶沒有距離。原來的企業(yè)流程是串聯(lián)，調(diào)研完變成方案，變成設(shè)計方案、制造方案、銷售方案，一直這樣下去。傳統(tǒng)時代叫瀑布式制造，一直疊下來，不能倒回去。

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求并聯(lián)，為了滿足用戶需求，所有的資源都聚在一起共同來創(chuàng)造用戶需求，不斷地去迭代。這是完全不同的思維。

《財經(jīng)國家周刊》：你覺得其他國家的工業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”方面的探索和中國有哪些不一樣？

張瑞敏：“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”對全球都是挑戰(zhàn)和機(jī)遇。我們中國如果做得好可能走到前面去。上個月我在維也納做一個演講，只有我一個中國企業(yè)，他們聽完，震動很大，他們都在討論海爾的改革，給我反饋的是，他們認(rèn)為這種方向可能是對的，但是太激進(jìn)了，太超前了。而且他們覺得好像應(yīng)該這么做，但是他們也擔(dān)心把中間管理層都去掉了，企業(yè)怎么管理呢？我們從改革開放到現(xiàn)在都是以別人為師，學(xué)日本學(xué)美國，我們沒有自己的管理理論、管理方法，互聯(lián)網(wǎng)時代要顛覆很多東西，所以我們應(yīng)該抓住這個機(jī)會。

《財經(jīng)國家周刊》：未來互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，你覺得下一個風(fēng)口在哪里？

張瑞敏：現(xiàn)在全球互聯(lián)網(wǎng)共有三類平臺。第一類是聚合平臺，也叫交易平臺，電商就是交易平臺，發(fā)展得非常快。第二類是社交平臺，就是在上面進(jìn)行社會交往，類似Facebook這樣的。第三類是移動平臺，比如物流體系。

所有的平臺都缺少一點，怎么滿足用戶的個性化需求。比如3D打印，我的需求你能不能打印出來？我認(rèn)為下一個風(fēng)口一定是定制平臺。

電商把實體店吃掉了，實體店和電商沒有什么競爭力，但是將來應(yīng)該是實體店和電商平臺我都不依靠，我直接和用戶零距離接觸，這就是定制平臺。這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)一個非常重要的原則：無縫連接。大家一定會走到這個趨勢上。

互聯(lián)網(wǎng)與海爾：不能給海爾貼上家電標(biāo)簽

《財經(jīng)國家周刊》：十幾年前你就說不觸網(wǎng)就會死，到現(xiàn)在海爾的“互聯(lián)網(wǎng)+”思維是什么樣的？

張瑞敏：徹底顛覆，我們中間一萬多管理層都去掉了。原來企業(yè)是金字塔式的，現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)化式的，這個網(wǎng)絡(luò)化里的每個人都可以和全社會的資源連接，連接起來你就可以去創(chuàng)業(yè)，這種創(chuàng)業(yè)帶來的就是企業(yè)沒有邊界。

企業(yè)原來都是有邊界的，海爾原來就是做電器的，海爾白電銷售連續(xù)六年全球第一，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，我就只能不斷地擴(kuò)大產(chǎn)量，不斷地擴(kuò)大范圍，在全球都鋪上工廠。但是現(xiàn)在不一樣了，企業(yè)每個人都創(chuàng)業(yè)，而且你不一定做電器。

比方說，我們有一個團(tuán)隊做智慧烤箱，他們把烤箱做得非常智能，吸引了很多用戶，然后這些用戶開始討論食品，又?jǐn)U展到食品公司。這賣的就不僅是產(chǎn)品，我得到的是用戶。再比如，我們有個團(tuán)隊從養(yǎng)雞到雞蛋一條龍，結(jié)果做到全國非常大，跟家電也沒什么關(guān)系。以后就不該給海爾貼個標(biāo)簽，海爾不是光做白色家電的。

現(xiàn)在就是做用戶體驗、用戶需求的。只要用戶有需求，我都能做。我從賣產(chǎn)品的公司到創(chuàng)造用戶資源的公司。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的不同，傳統(tǒng)企業(yè)是顧客，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是用戶，顧客是一次性交易的終點，你給我錢我給你產(chǎn)品，咱倆沒關(guān)系了。但是互聯(lián)網(wǎng)用戶是交互的節(jié)點，用戶是全程參與研發(fā)、設(shè)計、體驗，永遠(yuǎn)在生態(tài)圈里，最后實現(xiàn)用戶的最佳體驗。

《財經(jīng)國家周刊》：你的互聯(lián)網(wǎng)+思維更多地是從管理上去突破，你覺得通過改變管理能多大程度改變產(chǎn)品？

張瑞敏：其實它們是因果關(guān)系。這種管理改變的是每一個人都要和他的用戶結(jié)合到一起，我們叫人單合一。人就是員工，單就是用戶的需求。員工和用戶需求聯(lián)系在一起，這樣他自己就會去創(chuàng)造。否則的話，我一個企業(yè)幾萬人，由上面領(lǐng)導(dǎo)決定出什么產(chǎn)品，根本摸不準(zhǔn)市場的脈搏。只有第一線的員工能摸準(zhǔn)市場脈搏。

這有點像習(xí)近平總書記提的供給側(cè)改革，簡單的說就是創(chuàng)造有效需求，或者提供有效供給。需求是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人坐在房間里想不出來的，表面上看，你抓的是管理的改革，但實際上促進(jìn)的是終端。

《財經(jīng)國家周刊》：你和柳傳志算是較早的一代企業(yè)家，馬云、馬化騰等是又一代企業(yè)家，現(xiàn)在又涌現(xiàn)很多新的創(chuàng)業(yè)家，你也在培養(yǎng)新一代創(chuàng)客，這三代企業(yè)家比較大的區(qū)別特質(zhì)是什么？

張瑞敏：其實每個時代都會涌現(xiàn)很多企業(yè)，大家都抓住機(jī)會了，但是過一段時間，時代又變化了，你跟不上就淘汰了。我對內(nèi)部管理人員也說，我們其實就是堅守，有四個字：自以為非。這四個字如果你做到了，你可能會碰到困難，但你不至于徹底垮臺，否則垮臺離你一步之遙。

柯達(dá)曾是全世界最大的膠卷企業(yè)，說倒塌瞬間就垮了。所以如果自以為非，要經(jīng)常反思自己的道路，找出一個新的道路。在維也納，我跟被稱為管理學(xué)哲學(xué)之父的查爾斯·漢迪溝通，他說的我非常認(rèn)同，他說管理永遠(yuǎn)有個第二曲線。

管理任何一個企業(yè)都是拋物線，你到頂峰就會下去，你怎么樣在頂峰的時候，進(jìn)到另一條道路去，這叫第二曲線。問題是，到達(dá)頂峰時每個人都會志得意滿，都會沿著這條路走下去，很難想我這條路有問題，從A道到B道，很難。

第二曲線就是要自以為非。不斷地挑戰(zhàn)自我，這對做企業(yè)是非常難的，人都是容易被自己的思維所束縛。

《財經(jīng)國家周刊》：你會給這些新一代創(chuàng)業(yè)者哪些建議？

張瑞敏：新一代創(chuàng)業(yè)者，至少我感到就是太滿足于現(xiàn)在了。因為抓住時代的機(jī)會，發(fā)展得非常快，他也很高興，其實沒有什么可以永遠(yuǎn)發(fā)展下去，沒有不變的東西，那是不可能的。任何時間，頂峰的時候就是衰敗的開始。