連接“先鋒斷層”

影響力投資正處于非常有趣的十字路口中。正如Omidyar Network的Matt Bannick和Paula Goldman精辟地總結：“現在的狀況，正如一堆影響力投資者聚集到一個著名的泉眼旁邊等待泉水噴射出來，卻沒有一個人動手挖掘泉眼。”如果說我們的目標是鼓勵企業家精神、建立起解決社會積弊的有效管道，我們必須想出更多像先鋒資本一樣有創意的方法，提供更好的創業環境。

2011年，印度瓦拉納西的SMV Wheels公司創始人Naveen Krishna聘用了443名貧困的車夫。跟他交談的時候，很難看出他在兩年前還在耗盡積蓄、殫精竭慮地籌集建立SMV的原始資金。跟他一樣，世界上許多 企業家在早期創業的時候都需要耗盡心力才能找到資助他們想法的人。有些人甚至在彈盡糧絕之后不得不放棄自己的夢想。Krishna比較幸運，他得到了來自Sumit Swaroop的天使創業基金，因此并不需要放棄SMV。至2011年，Krishna改善了他的計劃，并且吸引了五個影響力投資者，共吸引資金投入25萬美元。

關于影響力種子基金及投資人網絡的言論日漸尋常，大量資本也投入了影響力投資的基金中，實在令人振奮。然而，事實上大部分的投資都僅僅投入于已經成功的或者預備成規模的公司。這些基金管理人的投資是為了收獲回報，因此很難做出決定把資金投入新奇的計劃，或者未經證實的運作方法。這就導致了“先鋒斷層”——在摩立特集團與聰明人基金會的《從藍圖到規模化》報告中都探討過這個概念。那么在這樣的大前提下，我們要怎么做才能保證像Krishna那樣的企業家能得到需要的天使基金呢？這是目前廣泛受到討論的問題。

先鋒資本的需求

為了緩解極端貧窮階層的狀況，我們建立了Upaya Social Ventures以創造更多工作機會。為了直面“先鋒斷層”現象，我們將投資投入許多早期的、未經證實的概念，并且資助像Krishna這種能大范圍雇傭極端貧窮人士的企業家。

Upaya在早期是一個利用社會資本獲得盈利的概念。然而，即使是最具社會意識的投資人也無法承認我們這種投資于北印度極端貧窮區域的高風險創業投資行為。他們也不愿意為這種起步階段的企業家提供實際的商業開發支持的支付開銷。這些討論讓我們更認識到了，建立一個由小額種子投資（少于10萬美元）組成、能支付密集技術資助并且短時間內能在合理風險率下創造經濟回報的創業基金，在金融視角看來是不可行的。

我們需要為傳統企業模式建立一道“安全閥”，以便我們迅速為不成熟但具有前途的計劃提供資助，并且幫助那些創業企業家創立公司。在全面的調查研究后，我們認識到慈善基金可能是實現這一職能的理想資本。慈善基金能在這一領域中承擔風險，而且提供的資金和技術會在向基金會和捐贈方公開所需 的發展支持的非營利組織中發揮更大的效用。我們圈內稱這一策略為“先鋒資本”，并認為現行資本最能切合我們搭檔的需要。

先鋒資本與傳統基金補助一樣能為起步期的企業家提供必要的資本緩沖。與傳統資金補助不同的是，它為投資者也提供了獲得經濟收益的機會。Upaya相信我們的一部分投資將達到像樣的回報，但是這些回報僅面向將來在Upaya再投資的合作伙伴。Upaya的目標并不僅僅是讓受投資者的富裕，而是一個能不斷推出有益社會的企業的良性投資循環。

從直接利益需求中脫離，使得Upaya團隊能夠向乳業供應鏈、絲綢紡織業、家政訓練業和專門安置貧民的企業提供小額的、具有催化效果的投資。“除了提供種子基金外，我們還與這些企業家密切合作，幫助他們配備吸引投資計劃、財務報表、運營計劃、人力資源管理程序和社會指標收集系統。我們見證了這些企業從寫在餐巾紙上的潦草計劃逐步成型為規模化業務，并且總共聘用了超過500個生活在“金字塔底層”的貧困人群，使他們中的許多人第一次得到穩定的收入。再者，我們的許多合作伙伴只要具備了業務模型和可行的規模化拓展計劃，就已經有熱切的影響力投資者挨個找他們洽談投資事宜了。”

我們學到了什么？

無數致力于改善清潔能源、環境衛生、健康保健等等范疇的人，都能從我們的經驗中學到東西。我們從過往的工作中學習到無數的經驗，并且很愿意將它們分享給其他人，以緩解“先鋒斷層”，并在他們的領域中創造新的影響力投資。

我們學到的包括：個別問題很少有教科書式答案：企業家們開始運營自己的經濟體的時候，需要來自更有經驗的前人的幫助。有些社會經營培訓會通過課堂或場外培訓為他們提供技術支持。雖然這些課堂具備一定的價值，但是這種標準化指導讓企業家們從日常管理中脫離出來、無法適應自己企業的實際狀況。我們發現，結合企業家的現實情況，在他們具體工作環境中指導，具有巨大的價值。比如 說，當Upaya向印度北方邦的乳業公司Samridhi投資，它很清楚當地文化的障礙使得女子很難每天離家幾小時去一家乳業機構上班。因此在其他地區很成功的乳制品公司模板不可能在這里成型。在跟那位企業家實地考察合作后，我們更改了計劃，使得當地女性能在家中工作。如果沒有這種實地考察指導，我們無法幫助Samridhi團隊建立一個可行的方案，使他們能在今天，雇傭數以百計的當地男女。

不可虛有其表：一般來說，對于團隊最有效的方案并不要求尖端設備或者網頁。商品貿易、制造業或服務業的擴展反而可能具有更大的影響力。但是，投資者必須弄清楚自身的目標以衡量其潛力。以Upaya選擇印度北部的比哈爾市巴加鋪的Eco Kargha公司為例，盡管這家公司具有上百年織造高質量絲綢、羊毛和亞麻的美譽，他們卻難以提供更多就業機會。市場上主導的獨立產權和合作運行模式缺乏處理來自國內外更大規模的訂單的銷售和質量監控能力。這次機會使得Eco Kargha銷售編織產品、經營大型批發訂單，從而在巴加鋪創造更多穩定、全職的就業機會。當然，使用木制手搖紡織機技術織造傳統的紗麗服并不符合許多影響力投資想象的“革新方法”。但是，Upaya的挑選流程面向一個特定的社會目標——即可持續性的工作機會。我們選擇了這個企業，是因為它有支付更高薪資的潛力，也因為它使紡織成為了一個起碼的謀生之路。

不可眼高手低：影響力投資，即使是面向起始階段的投資，都往往傾向于大規模宣傳的企業，而拒絕那些貌似無法即時“成規模”的企業。正如《從藍圖到規模化》報告所說，在規模化之前，有大量艱難的工作。影響力投資者們不該指望企業家們孤掌能鳴。

相反，Upaya鼓勵所有的合作伙伴們在發展規模化計劃之前，能驗證出經濟上可行的單位模板并提出可度量的社會公益水平。這一方法可以在我們與Justrojgar的合作中看出來。這家公司對于員工的培訓、安置與就業支持服務可以在數年內幫助成百上千的人。然而，我們并非直接幫他們走向規模化，而是首先幫Justrojgar團隊專注于他們業務中的一個僅涉及到50個家庭的小部分，以驗證他們的單位經濟模板是否有效。因而，這家公司能在資助循環圈中更好地向影響力投資者展示他們的社會及金融潛力。