沃爾瑪的人力資源戰略

一、留住人才

沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。

合伙人政策

在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有8億美元——這些都是屬于沃爾瑪公司“合伙人”的利益。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后不久，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值5的價格購買股票。這樣80以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達100美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。

在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣鐫有“我們關心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須了解員工的為人、員工的家庭、員工的困難和員工的希望等等，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。

總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。當管理者開始嘗試把員工當成“合伙人”時，將有助于公司進一步發揮其巨大潛力，而且員工也會發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對員工和公司都是有益的。

門戶開放政策

沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。若他的上司本身就是問題所在，或者員工對領導答復不滿意，可以再向公司任何級別領導人匯報，任何管理層人員如借“門戶開放”政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。

事實上，重視信息的溝通和共享是沃爾瑪公司用人之道的精髓所在，也是公司成功的關鍵之一。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛星通訊上的費用達數億美元。尤其值得一提的是沃爾瑪的星期六晨會，會上經理和員工可以暢所欲言，提出創見，陳述弊端，目的在于交流資訊，減輕員工的思想負擔，團結隊伍。星期六晨會已成為沃爾瑪文化的核心。

沃爾瑪還是同行業中最早實現與員工共享信息的企業。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，覺得自己在公司里受到尊重和信任，才會努力取得更好的成績。

“公仆”領導

這是沃爾瑪全新的人才管理概念。在公司內，領導和員工是“倒金字塔”的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的“公仆”。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。”沃爾瑪的領導要為每一位員工服務，指導、支持、關心、鼓勵他們工作，為他們的成功創造機會。“公仆”不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行“走動式”管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。

在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。

另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源策略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪的一位顧客。諸如此類的政策和制度為公司營造了融洽的工作氛圍，使每一個員工都能感受到沃爾瑪大家庭的溫暖，留住了人心，也留住了人才。

二、發展人才

沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。

建立終身培訓機制

各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為入職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料，有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓、有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。

公司在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課，并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。

沃爾瑪為員工提供了大量的培訓課程，采用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，培養員工“跳出框外思考”的能力。在培訓課上，老師通過講故事、做游戲和表演的方式，讓他們在培訓中展示真實的行為，協助參與者分析，討論他們在活動中的行為，這種方式既有趣又有效。

重視好學與責任感

沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。“管理人員中60的人是從小時工做起的。”在一般零售公司，沒有1年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經驗和相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。而且公司樂于雇用有家室的人，認為他們穩定，能努力工作。而在今日美國，由于大量使用兼職工、非熟練工以壓低成本，各公司的員工流失率均居高不下，唯有沃爾瑪是例外。

內部提升制

過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發展”的用人哲學，現在則改為“保留、發展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門·彼得森說：“這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。”公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。

沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。

此外，沃爾瑪公司著重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，提倡實現員工技能的多元化。當員工一人能做多種工作時，工作團體的靈活性和適應性就會得到很大的提高。他們可以輕而易舉地代替工作，因而保持了工作的高效無誤。對于公司主管，公司推行崗位輪換制。公司經常要他們有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。

三、吸納人才

在沃爾瑪發展之初，重實干、輕學歷的用人之道曾排斥受過高等教育的人。但是隨著公司的不斷發展，技術、營銷、財務、法律等各方面的高級人才變得不可或缺。除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。

在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。招聘過程中，每一位應聘者都必須經過筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對應聘管理層的一個綜合測試，包括英文水平的測試、組織管理的測試、領導能力的測試、邏輯思維的測試等等。另一類是針對應聘非管理層人員的測試題，包括文化素質的測試、團隊合作精神的測試、簡單服務行業英文口語的測試等等。面試將會從言談中了解應聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態度、團隊合作精神、個性及個人對工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應聘者。

沃爾瑪總裁兼首席執行官大衛·格拉斯說：“是我們的員工創造了沃爾瑪的價值體系。”沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒;員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。