怎么管理你的“野心家”下屬？

我愛上一匹野馬，可我的家里沒有草原。既喜歡有點小野心的員工，指望他們創造業績，又不敢給他足夠的發展空間和權力，終有一天他們會拂袖而去。那么，該如何激勵權力欲望很強的員工？如何讓他在企業內找到屬于自己的草原？

用好并激勵任何一個人，都要從了解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產生反作用。讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他？從了解他的心理動機開始，給他定好位。

研究：“權力欲強”更有領導力

員工與組織的目標很吻合，就無須關注人的心理動機，績效自然形成。管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經理人通常是最優秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優秀的管理者？大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由于致力于自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，并且由于授權他人去做，便不可能很快得到關于個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業的管理人員進行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

李勇是一個企業的銷售主管。從業務明星轉型為管理者，他的職責發生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權，總是親力親為參與銷售（盡管他并不爭搶業績），因此對下屬的表現總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。

上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發現李勇更在意自我實現和得到及時的評價。而為了實現更好的業績，他自然事必躬親，授權就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。

顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現實中，這樣的經理人一定不在少數，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經理人自身也是一種內耗。

那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機才重要？心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動機都比一般人得分高得多。而“權力動機”不是指發號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為“親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權力并不都是自私的

馮愷是一家公司的銷售經理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關鍵時刻，他總能讓團隊轉危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。

權力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現組織的目標？如何更好地調動參與者的積極性？如何讓權力變成達成業績的有利工具？權利的本質是責任，這不應該是唱高調，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業績。而這樣的權力會自然地引伸為領導力，即便他并不再使用或擁有權力，也一樣會影響他人，甚至是一生。這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變為真正的領導力和影響力，你便成功。

那么，對于權力欲很強的經理人，管理者該如何管理和激勵他？

讓權力等于影響力

人之所以看重權力，在于權力能帶給自己實現想法的平臺。但如果沒有權力也可以實現個人的想法和價值，人們還會那么貪慕權力嗎？答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹立每個人都可以是領導者的氛圍，那么權力也自然不再那么被人追捧。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發出一個信號：每個人都是平等的合作伙伴、同事關系，職位只代表你承擔的職責。就像在小米集團內部，除了七位創始人有職位，其他人都是沒有職位的。于是，每個人都是在以事為中心工作的人。如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產品設計者，那么就會讓人忘掉許多雜念，人們的權力動機就會漸漸轉變為成就動機，或者會自然淘汰權力動機強的人。當如何實現自我價值，如何完善產品成為第一位需求，此時的成就動機自然會使組織產生更強的創造力和活力。同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領導力，將大過任何權力。每個人都可以有平等的機會，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著要付出更多辛勞，不再是特權和光環，而只是一種需要承擔更多的責任時，還會有多少人貪慕權力？而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業理想的人。人們為了更好地生存與發展，必須有效地建立各種社會關系，并充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領導者有更強的能力和道德要求?？蔀槭裁丛谟行﹫F隊中，每個人都是天天在加班，結果還是干不好？別以為是你的員工不夠優秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情“做少”。因為，當每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務晉升等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關系上，而更多地集中到績效上去。而作為企業的高管，是不是能營造出這種“以事為先”的企業文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動機的強度。

洞察他的心理動機

美國心理學家曾做過一項調查，就是為了弄清管理者的領導風格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風格，即“民主型”“親和型”“領跑型”“指導型”“強制型”和“獨裁型”。然后要求管理者對每一種風格的效果進行評論，并且選擇一種自己喜歡的風格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調查對每個管理者的至少三名下屬根據六個指標進行了詢問，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺得被賦予了多少職責;部門績效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面（組織清晰度得分加上團隊精神得分）得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢？有多少人那么在意士氣呢？而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學家給出了管理成熟度的標準，很有參考價值：初階管理者，依賴于他人的指導和力量;第二個階段者，主要對自主權感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的欲望，希望無私地為他人服務?？梢?，管理者的成熟度將決定人對權力欲望的強度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢于授權給他

作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關注能給他什么、給多少，更要關注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟于事，甚至會產生反作用。同時，管理者要關注下屬的工作動機可能帶來的真正價值，而不要總認為“他憑什么想要？太貪婪了吧？”作為管理者，你的小團隊領導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那么就授權給他事情做吧。當他發現，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰，還會如此愛慕權力嗎？多數成功領導者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說，一個成功的領導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進行有意識的權力下移，這樣會使權力重心更接近基層，更容易激發下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領導者很有啟發？有時，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。