通用藥業億元藥企的突圍路徑

在《E藥經理人》采訪的前幾天，上海通用藥業股份有限公司（以下簡稱“通用藥業”）剛接到了上海市食品藥品監督管理局好幾個電話，都是詢問并要求恢復克霉唑軟膏生產的事情。因為不少患者四處買不到這種藥品，把情況反映到了局里。

事實上，這已經不是通用藥業第一次遇到這樣的情況了。去年10月，曾有一位硬皮癥患者，跑遍上海多個區的醫院和藥房，尋找通用藥業生產的復方咪康唑軟膏未果，最后不得不到上海衛視綜合頻道《大家幫儂忙》節目中求助。

這樣的事情讓企業喜憂參半。喜的是，通用藥業的產品、品牌一直受到消費者的認可，也有穩定的市場需求和潛在的市場容量；憂的是這些當家的傳統產品，政府定價只有幾塊錢，企業出廠價一兩塊錢甚至不到一塊錢，幾乎沒有盈利空間，流通企業也沒拿貨的積極性，重啟生產只能賠本賺吆喝。

對于一家有著70多年歷史的制藥企業，可能意味著積淀、品牌、口碑、堅持，也可能意味著僵化、固執、保守、落后……。經歷過數次身不由己的隸屬關系變換和企業體制調整，活著是通用藥業對過往最好的證明。

2010年底，正大集團收購了通用藥業，企業轉制為外商投資企業。這是正大集團布局OTC和外用藥的大戰略思路。通用藥業有著國內最齊全的外用藥生產文號資源，正大集團的品牌號召力和資本后盾又為通用藥業開啟了一個突破成長瓶頸、再獲發展良機的時間窗。

按照既定方針沉下心來、堅持不懈的完善投后管理是投資成功與否的關鍵。通用藥業人需要把所有的歷史業績和經驗清零，以韜光養晦的姿態求生。改變必須脫胎換骨，行動必須只爭朝夕。

生存基因

現任副董事長黃仁忠在通用藥業工作了30多年。在他看來，自強和創新是深植于通用藥業的生存基因。

1958年，通用藥業研制出中國第一個激素類產品。上個世紀60年代末，又研制出中國第一個中藥注射劑。到上個世紀80年代初，通用藥業已擁有三大主營業務：原料藥、外用藥、注射劑，形成了從原料藥到制劑生產的完整產業鏈條。當時在國內的相關領域已經達到中等規模。

但是上個世紀80年代中后期，主管部門剝離了通用藥業投資最大、技術含量最高的原料藥業務，將之劃歸上海華聯制藥。之后，又為了解決上海知青返城安排問題，將外用藥業務部分整體劃撥出去另行建廠。剝離掉兩大業務的通用藥業可謂傷筋動骨。

“拿掉一部分，我們就恢復一部分。”黃仁忠介紹說。通用藥業另起爐灶，又恢復了部分軟膏的生產。很快還自主創新開發出四個系列的藥妝產品：防曬霜、脫毛霜、色斑霜、痤瘡治療軟膏。

通用藥業藥妝業務在當時影響還是很大，甚至比藥品還有市場。第一代產品開新聞發布會時，還請了當時上海灘滬劇、越劇表演大家出席，影響轟動一時。每年的藥妝銷售就達到幾千萬。

1998年，通用藥業又面臨一場更大的危機。當時，國家發布藥品生產GMP規范，要求所有企業必須限期達標。

“那段時間是醫藥行業關停并轉、重組頻發的階段。在一輪輪改革改制之后，很多藥企都消失了。”說到這些情況，黃仁忠深有感慨。

上海醫藥行業原本有40多家制藥企業，很多企業都因各種不同原因退出了歷史的舞臺。其中不乏比通用藥業規模更大、品牌更響、發展更好的企業。如上海第六制藥廠破產出售了，號稱抗生素搖籃的先鋒藥業也銷聲匿跡了。

彼時擺在通用藥業面前的選擇不是劃歸其他企業就是與同等規模的企業合并。

無論選擇哪個，通用藥業都避免不了消失的命運。不過，通用藥業卻走了第三條路，自行籌資進行股份制改制，成為上海醫藥行業中第一家實施管理層收購部分股權改革的企業。

好不容易完成改制，開始易地建設符合GMP標準的廠房時，頭疼的問題又來了。企業從股東處一共籌了4000萬元，既要用于生產，又要用于運轉，但建新廠的預算需要一億元。錢從哪里來？

一提到那時的狀況，黃仁忠就不禁搖頭。一度企業賬面上一天只有一百多塊的現金，資金鏈差一點斷掉。

后來，通用藥業還是從銀行貸到了5000萬元，實際花費不到7000萬元，僅僅用了一年的時間，就完成了GMP改造。

讓黃仁忠頗為自豪的是，通用藥業的投入是同等規模的另一家藥廠的70%，建設時間還比其少用了半年。而且他們在新廠建成3年后，就還清了銀行債務。

2010年，通用藥業被正大集團并購。這是通用藥業歷史上第三次重大轉折。

老藥生機

“其實剛開始我沒想過來。”2013年上半年，正大集團與王軍平接觸，希望他出任通用藥業總經理時，他婉言謝絕了。但在隨后一年和正大集團高層幾次接觸，了解到通用藥業幾十年累積下來的產品文號資源和老國企的質量傳承，而且在走訪了一些商業企業后，王軍平的想法改變了。

在皮科外用藥領域，通用藥業擁有近百個藥品生產批文，包括數十個經典皮質激素用藥以及抗真菌、抗病毒、抗痤瘡、止癢類、燙傷類、牛皮癬類的特色用藥，通用藥業應該是國內皮科用藥領域產品品類和品種資源最豐富的企業之一。更重要的是，它還曾經是上藥集團成員企業，在老國企的大熔爐中錘煉熏陶了幾十年，企業擁有注重品質的基因傳承和嚴格的質量管控體系。

“目前國內兩大激素類產品生產企業的技術，很大一部分是向通用藥業學來的。通用藥業外用膏劑的微粉化技術和乳化技術以及混懸針劑的微粒化技術是其產品多年暢銷不衰的最核心保證。上海三甲醫院的醫生在評價外用膏劑產品時，都表示通用藥業的藥膏產品膏體細膩，吸收效果非常好。”負責國內銷售的副總監鄭曉軍強調。

治療硬皮癥的咪康唑乳膏是通用藥業的當家產品之一，每年銷售一千多萬支，一直是上海及周邊地區患者的首選產品。市場上偶爾出現斷貨，患者就會把電話打到藥監部門求藥。而治療濕疹、神經性皮炎的糠酸莫米松乳膏，是通用藥業在國內首家仿制的，上海三甲醫院的醫生曾經拿其與原研藥進行對比，結論是與原研藥的療效、安全性一致。

通過關節腔注射治療關節痛、類風濕性關節炎的醋酸曲安奈德注射液也是通用藥業主打品種之一。該產品質量標準最初由通用藥業起草，已在臨床應用多年。醫生、患者最直接的反應就是通用藥業的曲安奈德注射時不痛。目前，該產品的國內市場占有率接近30%。

“通用藥業不但是國內軟膏、乳膏劑傳統優勢企業，還是國內為數不多的幾家混懸劑、油針劑生產企業之一。企業擁有10余個制劑劑型和102個生產批文，豐富的文號資源和相對稀缺的劑型將是通用藥業走出困境、獲得重生的依托和本錢。”王軍平表示。

今年年初，通用藥業成立了品牌事業部，目的就是要激活存量休眠產品，重新包裝定位并復產上市。從品牌事業部成立至今的3個月中，他們已經篩選出10余個品種。

其中，獨家生產品種就占了4個，包括治療關節炎和上肢疼痛的復方吲哚美辛乳膏，治療皮炎濕疹和瘙癢癥的醋酸潑尼松龍乳膏以及用于治療凍瘡、疤痕的肝素鈉維E乳膏等；還有一些具有治療特色的專科藥品，譬如治療頭昏和蚊蟲叮咬的樟腦薄荷柳酯乳膏，治療輕度燙傷的復方苯唑卡因乳膏以及用于治療帶狀皰疹的酞丁安乳膏等。

另外，通用藥業還計劃推出一些市場上暢銷大品牌的跟隨產品，植入正大品牌，形成產品組合，推向零售市場。品類資源、品種資源以及正大品牌將是通用藥業今后開拓零售市場的三大基礎要素。

目前，通用藥業產品區域覆蓋和商業網絡主要集中在上海及周邊地區，企業品牌在上海及周邊之外的影響力薄弱，所以必須要用好企業豐富的品種資源，組合起若干個治療品類和數十個產品組合，嫁接上正大品牌，借此贏得市場認可與合作。

品牌事業部總經理楊海劍認為，外用藥產品特點決定了通用藥業需要全線對接零售市場資源，在渠道選擇方面，既可以與區域主流連鎖開展直供合作，也可以采用區域招商形式開發諸多的單體藥店；在隊伍建設方面，既可以考慮以總經銷方式與優秀的零售終端控銷隊伍進行合作，也可以自建隊伍做部分地區的零售終端開發維護。

楊海劍還表示，在市場培育方面，準備組建市場推廣專員隊伍，對店員和店長進行產品知識培訓。“要把通用產品的比較優勢和治療特點提煉出來，對藥店人員進行皮科外用藥知識的傳輸。”

前期產品篩選、價格體系設定、新包裝設計、銷售隊伍招聘以及與連鎖藥店和控銷隊伍的合作談判，品牌事業部各項工作正在有序推進中。楊海劍表示，六月初會上市第一批產品。他笑稱：“品牌事業部成立后，公司多個部門都在跟著我們忙，技術部進行包裝設計審核，財務部進行成本測算，連行政人事部也在跟著我們的節奏跑前跑后。”

人力激活

去年，國家制定《低價藥目錄》，給因為長期缺乏利潤刺激而呈現疲態的低價藥市場帶來活力。近日，發改委又取消了絕大部分藥品定價。這兩個政策對于以低價藥和普藥為主的通用藥業來說是政策利好。

機會是來了，但管理層最先要解決的，是人的問題。

長期不溫不火的發展讓通用藥業喪失了前進的動力和二次創業的激情。

從外企加盟通用藥業的技術質量總監顧兆姝，對員工這種精神面貌深有感觸。她表示，外企的機制建立使得每個員工職責分明，運轉有效。而在通用藥業，“有時感覺自己像救火隊員，什么都得自己親自抓，員工缺乏主動性和創造力。”

去年7月，通用藥業外用藥車間剛接受了上海食藥監局新版GMP檢查，綜合制劑車間混懸劑生產線又進行GMP改造，部分關鍵設備還沒有采購進廠，造成一些產品生產供應不及時。

但是，從工廠卻看不出有什么緊張的氛圍。規定的下班時間是下午4點，讓王軍平印象深刻的是，每天下午4點多一點，辦公樓里的人就走光了。即便他連續延遲下班兩個月，仍然看不到辦公樓里有幾個人加班。有時候一個人離開辦公室時，整個樓道都是黑的，他要先把鑰匙插進鎖里再去關房間里的燈，否則就看不見門鎖在哪里。

后來陸陸續續碰到的細節問題也讓他心有觸動。去年9月，公司新建了陰涼庫，陰涼庫空調系統由誰開關這樣的小事竟然需要拿到生產調度會上去討論；企業采購來的包材運送到廠后，從車上卸貨和往倉庫轉移之前是由運輸商完成，后來新增一家包材供應商后，包材運到工廠后，竟然沒有人負責卸貨和向倉庫轉移。

“通用藥業不缺資源、品種、技術，也不缺產能。但這些資源都是死的。必須把人力資源激活，才能盤活這些死的物質資源，這就要建章立制，要靠管理手段和獎懲機制把壓力和動力落實到每個人身上。依靠機制激發員工潛能和智慧，讓員工打心底里愿意為企業付出！”王軍平說。

必須把責任主體落實，把工作要求和獎懲機制明確。為此，公司引入項目化管理方法，組建了綜合制劑車間GMP認證小組，明確項目成員及負責人、人員分工、工作目標、進度安排及獎懲措施。同時，公司還聘請了外部專家，定期來廠指導車間改造和進行人員培訓。

成本控制是普藥生產企業最核心的競爭能力之一。如何打造成本控制這一核心競爭力？把降本增效壓力和動力傳遞給車間和部門？同樣需要創新機制。

為此，公司制訂了外用藥車間關鍵績效考核標準，引入生產計劃完成率、成品率和消耗定額等考核指標，逐月考核，根據考核分數發放基本獎金，同時對成本降低部分按比例另行提獎，由車間自主分配使用；對超出定額部分按比例進行處罰。今年前4個月，制造費用同比去年每支降低兩分錢，兩大主產品生產成本同比去年降低10%以上。

實現企業戰略規劃的最核心資源是人。要走出困境，煥發生機，就需要有一批勇于變革、追求成長的年輕人走上管理崗位。

通用藥業先后從內部提拔或外部引入6名中、高層管理人員，目前兩大車間和關鍵職能部門的一把手已全部是80年前后的中青年。中高管平均年齡從去年上半年的51歲降低至目前的43歲。

慢慢地，工廠里加班工作的身影多起來了，為了完成新設備調試或者灌裝完最后一批料，一線人員會加班到深夜；車間管理人員也開始到現場跟班工作，周末也不例外；質量控制部經理做完手術第二天就上班了；項目部、行政人事部也幾乎每天都有人在加班。

布局蓄力

正大集團憑借著其在產業和資本上的優勢，幫助通用藥業進行了產品結構調整，完成了注冊地變更（由靜安區遷到現在閔行區），土地變性等幾個制約企業發展的歷史包袱。通用藥業確立了成為國內皮科用藥領域主流企業這一發展愿景，還初步規劃出未來五年準備發展的四項核心業務。其一是抓住政策契機鞏固發展普藥存量業務；其二是依托正大品牌做大零售增量業務；其三是以即將上市新藥和已有次新藥為載體，開發二級以上醫院市場；其四是進軍國際非法規市場的仿制藥業務。此外，通用藥業還正在進行大健康產品及電商業務國際合作方面的洽談，有關通用藥業今后發展的一個更開放的戰略思路正在管理層的謀劃中。

在通用藥業未來五年戰略布局中，其中一個支點是面向國際市場的仿制藥業務。去年10月，通用藥業組建了國際貿易部，國際貿易部的近期目標是開發非洲、中亞等全球非法規市場，主推軟膏、乳膏和油針產品。

選擇進軍國際市場，是看到了機遇。

目前，非法規市場銷售的軟膏、乳膏仿制藥主要來自印度。不過，近些年印度制藥企業多次收到FDA警告信，甚至被要求停產，印度仿制藥的國際信譽受到影響，一些國際仿制藥經銷商開始把目光轉向中國，軟膏、乳膏和油針都是他們關注的劑型。

今年年初，通用藥業已完成一個產品在緬甸的注冊，并開始形成銷售；兩個產品正在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦等中亞五國注冊，預計年底前可以完成一個產品注冊；同時已有多個產品啟動非洲注冊。

“通用藥業今年國際市場銷售目標只有幾百萬，三年內爭取做到幾千萬。”對于這個目標，王軍平很有信心。

制藥企業的永續競爭力源自技術和產品創新。正大集團控股通用藥業后，也開始對研發體系重新整合，大幅增加研發投入，近3年企業研發費用占銷售收入比例均超過8%。

2011年，技術質量總監顧兆姝剛到通用藥業時，研發部門只有三四個人，沒有能力進行實際意義上的新產品研發，而主要是對一些老產品的工藝、生產條件進行改進和優化。如今，研發團隊已經擴展到十幾個人，并著眼于拓寬外用藥領域，采用階梯式步驟，逐步改善通用藥業產品以基藥和普藥為主的產品布局，已經開發出了兩個有專科特色的產品，即將完成工藝放大。

這些年，當人們提到通用藥業時，往往談論的是它的老產品而不是它的創新。但是歷史回朔20年、30年，通用藥業卻是上海醫藥行業中響當當的產品創新基地，開發了國內首個黃體酮注射液、首個丹香冠心注射液，多個激素類膏劑產品也是由通用藥業在國內首研上市，醋酸曲安奈德注射液的質量標準就是由通用藥業最先起草的。伴隨著近幾年持續的研發投入，通用藥業的創新能力正與日俱增。

可以看出，當一個企業在億元規模的臺階上徘徊之時，傳統的經驗和做法難以出現創新的打法，按部就班的自主管理與市場的風云突變也不那么兼容，這是繞不過去的難題，沒有兩頭兼顧的解決辦法。只有把握好政策的新動向以及運用資本的騰挪之術，才能為企業的突圍開啟發展的時間窗。正大3年前的決策布局恰恰暗合了未來市場的風云變遷，而市場的效果即將顯現。