為什么學不了康美做電商

康美藥業股份有限公司（以下簡稱“康美”）董事長馬興田近來一直忙著“撒錢”，而且都是大手筆。4月中旬，康美發布公告稱，其與廣西壯族自治區玉林市人民政府簽訂了《醫療健康服務產業戰略合作框架協議》，針對該協議的項目投資總金額不低于10億元；5月5日，康美又發布公告稱，與青海省政府簽訂了《戰略合作協議》，擬投資總金額不低于20億元；5月18日，康美宣布投資3750萬元成立康美健康云服務平臺。

康美近來一系列讓人眼花繚亂的大動作，無不都是在強化其在2014年啟動的“互聯網+中醫藥”的大戰略?？得琅c玉林市簽署的投資醫院、建立互聯網醫療健康服務平臺的協議，是其“開啟互聯網醫療在全國擴張的第一步”；與青海省在中藥材期貨交易、互聯網醫療服務平臺、青海省內醫院投資項目、設立康美健康保險有限公司等達成協議，是在進一步推動其“大健康+大平臺+大數據+大服務”戰略的落地。而健康云服務平臺的建立則是為了加快醫療信息化、網絡醫院等方面的發展速度，強化中藥材全產業鏈戰略優勢。

雖然按照一般的商業邏輯，有產品、有錢、有線下資源、最懂醫藥行業，這些傳統醫藥企業的優勢一旦與電商實現對接，較純電商或純互聯網企業更容易成功，但幾乎沒有人看好醫藥工業企業做電商。中睿信康管理有限公司董事劉煜更是直言，藥企做電商就是一個偽命題，最為致命的原因是缺乏電商基因，即互聯網思維。

以嶺健康商城總經理邵清認為，醫藥企業進入電商，最大的劣勢在于傳統業務管理體制與電商模式的管理體制無法匹配；其次是線上線下業務存在不可調和的矛盾，傳統業務人員與電商業務人員在溝通上的差異性等。

不過康美似乎是一個例外。

實際上，從2012年正式殺入電商領域的康美，當下已經切實地嘗到了電商帶來的甜頭。4月9日，康美發布了2014年年報，其年度營收為159.49億元，同比增長19.39%，實現利潤22.86億元，同比增長21.6%?？得勒J為，增長的主要原因是在其互聯網戰略下，強化了虛擬與實體市場的結合力度，拉動了整個實業產業鏈的價值。

企業家決定電商成敗

“藥企做電商或互聯網醫療能夠成功最為關鍵的地方在于，有志于該領域發展的企業的當家人是否是企業內最愿意嘗試電商這一新模式的人?！边@是康美電商總經理廖開際最為切身的體會。他認為，在企業內部，當家人愿意去做的事情，一定會去投入，愿意去推動，那么內部制度、線下支持體系，企業各部門之間的協調都會變得順暢。

其實，很多企業家都曾表示非常重視發展電商，也愿意嘗試。但實際上，一到真正實行時又顯得畏首畏尾。對于企業家這種行為深表理解的邵清告訴《E藥經理人》，從現在介入電商的傳統企業來看，體量都比較大，發展更注重穩健。企業家首先考慮的是在不影響傳統業務的情況下發展。但電商卻總以顛覆者的形象出現。線上與線下左右互搏已經被證明是真實存在的，轉戰電商，對企業來說，可謂牽一發動全身。

曾多次深入康美藥業進行調研的海通證券分析師余文心告訴《E藥經理人》，在券商圈里大家看好康美進軍電商和互聯網醫療的主要原因一方面是其布局多年的中藥全產業鏈業務，更重要的就是馬興田進軍電商的決心。“馬興田對于醫藥電商的支持力度大到其愿意動用身邊各種資源與各界洽談電商合作?！庇辔男恼f。

2012年，康美成立了康美（深圳）電子商務有限公司，決定全力進軍電商領域。公司成立之初，廖開際曾與馬興田有過一次溝通。馬興田當時強調，康美做電商不僅僅是成立一家子公司，而是讓康美藥業各個產業板塊都向電商轉變，塑造康美整體的電商思維。

在老板的支持下，康美藥業成立了一個跨部門的“康美藥業電商項目組”，該項目是將傳統業務板塊，如OTC部、消費品部、康美大藥房、康美人參等聯合起來，要求各領域都要靠向電商平臺，提供支持，并且設有電商考核指標。例如，電商公司的年銷售指標為5000萬元，康美會按照比例劃分到不同部門，協助電商平臺完成銷售任務，其意在讓各業態建立電商理念。

但是各部門在電商平臺的業績依然歸傳統部門，其目的在于減少各業務板塊與電商之間合作的阻力。

當然，在實際操盤的過程中，廖開際經常會碰到傳統業務的流程與電商玩法不匹配的問題。而一到此時，馬興田都會召開相關會議商討改變之策。

據康美OTC業務總經理李從選介紹，馬興田要求各傳統業務板塊都要設立專門的電商部。其OTC部就有4名專職人員負責電商方面的運營，有一個與電商直接對接的人員直屬李從選管理。

另外，馬興田十分重視電商平臺的用戶體驗、產品自身優勢建設，在過去的兩年里，康美電商的推廣活動極少，也鮮有廣告投放，在其它投入方面卻十分舍得。

廖開際向《E藥經理人》表示，電商要想成功燒錢是必不可少的。而康美建電商平臺已經投入兩個多億元，且為電商服務的各體系建設更是投入巨大。目前，康美已經在全國建立起了30多個物流中心，其中比較大的隴西中藥存儲物流港這一個項目的投資就達十多億元。此外，康美早于去年就設立了廣東康美通信服務有限公司以及廣東康美支付有限公司，申請第三方支付牌照，并于去年年底通過中央銀行廣東省分行審批，牌照已進入核發階段。

避免左右互搏

“藥企做電商，做大的對手是自己?！绷伍_際向《E藥經理人》強調，工業企業在傳統市場摸爬滾打多年，已經形成一套自己擅長的運營路線，在線下優勢明顯的情況下，在投入上天然地排斥新的商業模式。

邵清認為，“藥企做電商，優勢在于有產品，有線下資源。藥企做電商進可以做B2C，相當于開拓新渠道，實現藥企直接與消費者達成銷售，毛利率高；退可以與電商企業合作，做B2B，實現產品的分銷，占領市場?！钡辔男膮s表示，有線下優勢的，做電商的困難就在于“左右互搏”，線上與線下自己競爭。這也是蘇寧布局多年電商，其雖然有線下門店資源，但沒有京東發展快的原因所在。

其實，這個問題康美亦無法避免。廖開際告訴《E藥經理人》，線上與線下的沖突在于價格，線上由于少去中間環節，成本低，走低價路線是電商成功的必然路徑。這就不得不重新設計適合電商的產品，但其中遇到的問題在于，設計適合電商的產品按照傳統企業操作流程是市場部負責，從開始設計到實現，需要花費一兩年的時間，從而阻礙電商發展。在此種情況之下，作為電商部門是選擇墨守成規還是革故鼎新，必須快速做出選擇。

由此可見，藥企做電商并非傳統業務某一部分的改變，而是從產品設計到管理流程都需要做出變革。正如邵清所言，對于藥企進軍電商，除了基因這種先天缺陷外，管理流程及選擇產品看似易于解決，其實際上，卻是傳統企業最難以轉變的地方。

康美除了從現有產品中選出適合于電商銷售的OTC、保健品、中藥滋補品等，還由電商主導與線下產品規格、包裝不同的產品。在康美旗下八大生產基地中，單獨用一兩個基地，只生產適合電商的產品，由電商公司負責管理銷售。

而在流程方面，電商團隊都需要與傳統業務有一個磨合過程。然而，康美的做法卻是雷厲風行，基本上在康美決定全面進軍電商的兩年里，一直在進行電商流程的梳理，每個月都會舉行有關流程改變的會議。現在康美的電商流程已基本理順。

在2013年，康美將電商定位于“未來發展的核心”之后，還大刀闊斧地進行了內部體系的改革。首先是供應鏈體系的改變。在康美藥業內部，從質檢、倉儲、生產到銷售，所有部門組建起電商供應鏈項目組，項目組成員雖然歸屬于各業務板塊，但從職級上來說，他們直屬于各業務部門有決策權的經理主管。而項目組成員的考核則歸康美電商管理，并且在電商與傳統業務合作上，考核涉及各傳統業務負責人。整個供應鏈項目組日常的工作內容由電商部門統一做業務協調與運作。

這大大提升了康美各傳統業務對電商發展的重視。當供應鏈環節遇到問題時，項目組成員能夠主動進行解決，與傳統業務主管進行溝通，大大提升了此前因為流程造成的效率低下的問題。

還有一個常見的問題是，電商業務與傳統業務之間因為利益分配造成內部矛盾。

李從選向《E藥經理人》表示，康美各業務板塊做電商，其整體銷售結果在財務上不會受影響，每年多少銷售任務，完成多少銷售額，獲得多少獎勵，都在一個盤子里。

康美將電商公司定位于服務，不承擔銷售任務，而是采取績效制。首先各業務板塊，如OTC、快消品、康美人參專賣等部門承擔的任務，無論是從傳統渠道銷售，還是康美電商平臺銷售的，業績均歸傳統部門，而電商方面，則看對各業務板塊拉動的增長情況，按照貢獻情況進行考核。

其實，對于藥企做電商來說，電商考核是一件頗為不易的事情。如果要求電商部門進行業績考核制度，每年制定銷售任務，勢必會造成其為了完成任務與傳統部門進行利益爭奪，相互競爭，打價格戰，最終只能在“內耗”中停滯不前。

九州通可謂醫藥電商的先行者，而且其線下資源的豐富程度，一度被行業看好。但現在眾多分析師都認為其做的并不成功。有分析師認為，九州通的癥結就在于激勵機制不完善，電商部門缺乏積極性。而且由于整個考核機制是基于傳統業務，電商只是現有業務的補充，在實際的銷售過程中，出現了此消彼長的情況。

廖開際告訴《E藥經理人》，流程梳理雖然前期比較困難，并且花了很大力氣，但是現在大框架已經形成，從整個公司各業務部門接受程度來說，基本上都是開放的態度，阻力很小。

用好線下競爭力

當然，管理流程的支撐是電商順暢運營的基礎，但要想真正讓藥企做電商擁有競爭力，其關鍵在于將線下資源優勢發揮出來，為電商提供強有力的發展支撐。

在中藥材產業鏈上游，康美擁有人參、三七等30多個大宗藥材種植基地；在中游，其掌握著隴西、安國等8個交易市場；在下游，其深耕渠道，自建中醫院、藥房托管等模式，與15萬家零售終端合作，擁有著強大的終端資源。

而康美藥業的各種電商模式都與其產業鏈相對應。承擔其B2B電商模式的是“e藥谷”大宗藥材交易平臺，其主要對接傳統業務的上游與中游。上游，康美種植的30種大宗藥材種植與“e藥谷”直接對接達成銷售，減少了流通環節；而與中游，康美已經在各大交易市場建立起了自己的倉貯中心，能夠為達成的交易實現倉貯及物流服務。而且，為完善“e藥谷”服務體系，康美又在深圳、普寧、毫州、安國、隴西等12個區域設立了服務中心，以及覆蓋全國中藥材產地的300多個二級服務網點。

在以垂直門戶網站為基礎構建“康美健康商城”的過程中，康美則依托其產業鏈下游資源，一方面，與康美有業務往來，關系緊密的15萬家商家可以直接入駐其平臺；另一方面，這些商家能夠承擔部分康美電商平臺銷售產品的配送功能。

康美O2O電商模式現在分為零售端的“主題店體驗”以及醫療端的“虛擬藥房”兩類?？得肋x擇了全國12個省市的2000家與之業務密切的藥店參與到其主題店線下體驗，然后進行線上消費。為“虛擬藥房”提供線下支持的是已經簽約的廣州中醫院、康美醫院以及康美過去兩年托管的100多家藥房?？得揽梢宰龅脚c醫院的HIS系統對接，在中醫醫生開出處方后，集中進行配藥煎煮（配藥過程中使用康美的中藥飲片），并可直接配送至患者家中。

玩轉大數據盈利模式

在康美電商信息體系中，有兩個數據來源。

一個是“康美·中藥材價格指數”（以下簡稱“中藥材價格指數”）。該指數是國家發改委2012年部署編制的12個國家級中藥商品價格指數之一，也是首個依托民營企業承擔編制的全國性的價格指數。

該價格指數以普寧中藥材價格指數為基礎，通過引入安徽亳州、河北安國、成都荷花池、廣西玉林等六大中藥材專業市場和30多家產地采集點，建立覆蓋全國區域的中藥材價格采集體系。目前，涵蓋700多個代表品種指數、500多個小類指數、12大類指數和中藥材價格總指數、16大功效指數、30大產地指數、以及符合用戶個性化需求的用戶自定義指數。

康美另一個重要的數據來源自“e藥谷”大宗交易平臺。該平臺被康美藥業2012年推出，是全國唯一“實體市場與虛擬市場相結合”的交易平臺，目前是標準化大宗交易品種數量最多的平臺，已經推出22個品種，月交易額超過200億元，其中實物交割約為20億元。

利用這些數據，康美可以清楚了解市場目前對大宗藥材的需求情況、價格，以及年產量、年消耗等。由此，可以從工業角度去儲備產品，或者指導種植，從而實現未來收益。

“別人會看錯品種，種植的時候會虧本，但現在康美不會發生”，廖開際告訴《E藥經理人》，康美利用大數據調節種植與生產，改進實體工業的利潤方面優勢十分明顯。為此，2015年康美將會新增15個品種戰略聯盟種植基地。

除此之外，康美還利用大數據來改變第三方電商平臺“康美藥業健康商城”的盈利模式。廖開際告訴《E藥經理人》，康美藥業各個平臺的數據能夠顯示出市場中對某一治療領域產品的需求程度。藉此，康美可以篩選出某類有需求的產品，然后康美擔任該產品的全國總代，再與康美商城的商家達成協議，做虛擬銷售，即將產品上傳商家店鋪，線下康美藥業指定商家負責收銀及配送來完成整個銷售過程。

深度布局

2015年，康美加速移動醫療布局推廣。在春節期間，康美作為微信紅包保健禮品的唯一合作方，推出春節“搖卡券紅包”活動，送出金額超過1億的卡券紅包。并因此在一周時間內實現了400萬人次的線上增量客流?？得酪彩俏ㄒ灰患覅⑴c此活動的醫藥企業?？得廊珖?2個省市近2000多家合作藥店共同參與，提供供應鏈支持。

3月14日，廣東省衛計委同意康美醫院設置網絡醫院，康美成為廣東省唯一一家有資格開展“遠程醫療”的機構。

另外，康美啟動了康美信息化醫療服務平臺項目，組建了遠程醫療服務平臺技術研發團隊，與正在建立的網絡醫院、掌上藥房、健康管家、醫藥支付和醫療保險等，組成了康美心中的“全方位智慧醫療大健康服務平臺”。

廖開際表示，該平臺是為了能夠全面實現試點醫院全診療流程信息化、移動信息化服務，異地醫院預約診療、診間支付及檢驗結果查取遠程化，頂層專家會診星狀網絡化，網上購藥、健康管理和慢病防治個性化，醫療費用支付去地域化，醫療保險和商業保險并行的大而全的信息化醫療平臺模式。

據悉，該平臺已完成醫院上線試點驗證工作，可以實現從預約掛號、全程導診、智慧候診、診間支付、結果調取、醫保結算到隨訪復診、健康咨詢的醫療全流程信息化服務，具備了全面運營的基礎條件。

與此同時，康美的智慧藥房在廣州、深圳、北京、成都等城市開展試點，康美自有連鎖藥房以及15萬家合作藥房，可實現90%以上OTC藥品和處方藥品規的調配，同時配套建成的煎煮服務中心，為智慧藥房的落地提供全面保障。

當然，康美在移動端布局的步伐也不慢。目前已經有康美醫療與康美醫生兩款APP上線。廖開際告訴《E藥經理人》，2015年，康美會加大移動端的投入，除了已經上線的APP，未來還會有康美大藥房等APP上線，為用戶提供一站式互聯網醫療服務。目前康美移動端的銷售只占整個電商的1/3。廖開際認為2015年有望實現移動端與PC端五五開。

馬興田詮釋的“大健康+大平臺+大數據+大服務”的發展路線圖初現雛形。康美不遺余力地搭建了一個既賣產品，又賣服務的全產業鏈電商平臺。說過來，說過去，康美的商業邏輯還是比較清晰的，那就是回到商業的本質，誰能提供質量更好的產品或服務，誰能具有更高的效率，誰能將成本降到更低，誰就能勝出！傳統渠道如此，電商亦然。