碧生源進取有道

“備戰‘雙十一’，沖刺到年底！！”墻上懸掛的紅色橫幅格外醒目，橫幅下面的幾十個工位每個都豎著一面寫著“加油”的彩色小旗。這是碧生源位于北京海淀的總部辦公區一隅，卻讓人仿佛置身于一家枕戈待旦，千里決勝的電商公司。碧生源電商總監代明說：“我們從7月份就進入備戰狀態了”。

“以這樣的陣仗參與天貓‘雙十一’的促銷在碧生源歷史上還是頭一次。”碧生源副總裁林如海表示。“雙十一”狂歡已經6年，碧生源之前參與較少，理由很簡單，就是不想大力度打折。這很大程度上緣于碧生源的品牌自信。

過去15年，碧生源在國內保健品市場不啻為一塊金字招牌。“SO地一下就瘦了！”、“快給你的腸子洗洗澡吧！”這些廣告詞可謂家喻戶曉。其兩款主打產品：碧生源減肥茶已坐擁減肥市場超過42%的份額，碧生源常潤茶則連續7年穩居潤腸通便市場的龍頭。

“我們過去這些年就賣了‘兩袋茶’。”碧生源董事長兼CEO趙一弘說，站在當下，碧生源除了繼續賣好“兩袋茶”，未來還得有更大的格局。

此次參與天貓“雙十一”就是一個楔子。進入碧生源天貓旗艦店，當家的“兩袋茶”并不是促銷的主力，而是主推纖纖茶、花草茶系列、花果茶系列等新品。代明表示，這次參加“雙十一”，主要是為了增加新產品的曝光度，同時為碧生源接下來的電商戰略打基礎。

而過去一年，除了已為外界知曉的通過并購獲得海正藥業OTC減肥藥奧利司他為期10年的代理權之外，碧生源還在籌備將7個獲批的功能茶新產品推向市場。

當然，碧生源想做的遠不止這些。按照趙一弘的話說，碧生源爬坡15年，現在正在翻越新的山頭。

從日升昌學起

2005年年底，趙一弘赴山西平遙參觀日升昌票號。一行幾人不是走馬觀花，而是一直追著日升昌的經營問題向導游問個不停。殊不知，幾個小時前，他們還坐在北京銀谷大廈的一間會議室里，因為如何強化碧生源團隊戰斗力的議題爭執不下。

這場說走就走的平遙之行正是趙提議的。過去一年碧生源糟糕的業績，讓他憂心忡忡。

碧生源自2000年創立以來，一直順風順水。創業伊始，趙一弘與團隊約定，只要當年銷售收入過百萬元就慶功。“但是還沒等我們緩過神，第一個月就達成了目標，第二個月銷售收入就破200萬元，一年時間便步入了千萬元俱樂部”。至2004年，碧生源已經是億元的銷售盤子。

連續4年的高速增長，創業團隊不希望小富即安，而是想將碧生源打造成一個有規模且管理規范的現代化企業，但是創業團隊均是營銷出身，在企業運營上經驗并不豐富，所以決定引入職業經理人。讓碧生源始料不及的是，被寄予厚望的職業經理人雖然在企業內部管理上做了諸多改進，但在營銷上的改革卻顯得水土不服。

新上任的職業經理人，此前主要從事快消品行業，市場策略模式主要是做足消費者研究，在主流媒體做廣告，便能推動市場銷售。但保健品行業狀況要復雜得多。彼時的中國保健品市場可謂魚龍混雜，泥沙俱下，而且在宣傳上尚沒有法規限制，不少保健品“能多忽悠就多忽悠”。趙一弘對此感觸深刻，“所謂光腳的不怕穿鞋的，每年都會有一批‘光腳的’保健品，一上市便毫無顧忌地通過媒體狂轟亂炸”。減肥市場更是重災區，一些減肥產品一上來就宣稱一天能夠減幾斤。

在趙看來，面對“光腳的”競爭，碧生源必須另辟蹊徑。但當時職業經理人的決策卻是“硬碰硬”，即擴大廣告投放的范圍，而非以營銷為導向的精準投放。結果，一方面，由于在很多區域地面銷售部隊跟不上，鋪貨到不了位，銷售增長十分有限；另一方面，公司營銷費用增高，與業績增長嚴重不對等，公司當年賬面虧損高達2000多萬元。這對于銷售規模剛剛跨入億元門檻，且沒有運用過貸款等任何財務杠桿的碧生源而言，不是小數。

這筆昂貴的學費，讓碧生源管理團隊意識到，在當時的市場，繼續利用廣告在空中轟炸不是上策，必須把注意力投向如何激勵營銷團隊的斗志上。驅車500多公里參觀日升昌票號，趙一弘了解到，這家老票號當年之所以實現了經營權和所有權的分離，并能夠在100年的時間叱咤中國金融界，主要得益于其建立的一套給員工“身股”的激勵體制，就類似現在的技術入股。

日升昌票號之行后，趙一弘在碧生源提出了“銷售公司虛擬股份制”，即將碧生源劃分為兩個利潤中心，碧生源總部相當于生產中心，將產品加價5%賣給銷售公司，營銷費用及生產收益都從銷售公司出；而銷售公司的骨干與企業實現利益捆綁。比如說，某個營銷項目要動用100萬元的營銷費用才能完成，骨干團隊自己拿20萬～30萬元出來，其余的由公司出資，然后每年按照個人出資比例實現分紅。碧生源營銷團隊的積極性因此得到極大釋放。

第二次飛躍

不可否認，廣告投放確實是順應當時市場環境的主要手段。

功能性茶是傳統茶的細分領域，與保健品行業有交叉。傳統茶的消費者大多在茶葉店購買，品牌并非其關注的重點，純正的口味往往是關鍵。而功能性茶，消費者的訴求并非是品茶，而是出于對自身健康的關心。這就意味著消費者的購買行為必須通過引導才能實現，所以產品品牌打造就顯得尤為必要。

碧生源早期營銷方式主要是產品派發，正式確立廣告營銷是2003年。當時“兩袋茶”在各自市場均面臨諸多競爭者，為了能夠在市場中占有一席之地，也紛紛加入到廣告混戰中。

2005年之后，考慮到媒體受眾與產品消費者的匹配度，碧生源在廣告投放策略上進行了調整，由此前平面媒體開始轉戰電視媒體。這對當時的碧生源擴大品牌知名度頗為關鍵，一舉從區域品牌上升成為全國品牌。

與此同時，碧生源對地面銷售布局也進行了升級。此前，碧生源的主攻市場是以北京、廣州、西安、武漢四個城市為中心。自2008年起，碧生源將市場覆蓋擴展至10個省份，戰線延長至大部分東部沿海城市以及成熟市場周邊，直至2010年完成了全國市場的覆蓋。經銷商從原來150多家增加到了400多家，終端覆蓋數達到11萬個。

盡管現在來看，無論是空中還是地面，碧生源在打法上與其他同行無異，但是與眾多曇花一現的品牌相比，碧生源的品牌影響力卻持續增強。趙一弘說，這歸因于碧生源布局策略的穩扎穩打，先做精優勢市場，再尋求地域擴張。所以碧生源雖然較早就在電視媒體上投放廣告，但是并未輕易涉足央視這樣的全國媒體，而是依照自己地面布局推進廣告的投放，以保證市場開發一個，成功一個。

除了這些，碧生源值得稱道的，還有其終端選擇的考量。碧生源的“兩袋茶”一開始并未去覆蓋做快消品出身的趙一弘最擅長的商超，而是主打更為專業的藥店終端。這緣于碧生源對功能性茶的深入理解。因為功能性茶賣點不在口味而是幫消費者解決健康問題，這類產品在藥店銷售比在商超更容易獲得消費者的信任，也符合消費者早期把便秘、肥胖當做疾病治療的認知。

可以說，專業定位、適時擴大市場覆蓋、精準廣告投放讓碧生源快速實現了銷售規模的第二次飛躍。2010年，碧生源完成8億元的銷售，成長速度把全球著名的袋裝茶巨頭立頓遠遠甩在了后面（2000年，碧生源創立之時，立頓在中國銷售已經達到1億元，而2010年時，其銷售僅為3億元）。

上市后遺癥

盡管碧生源發展迅速，學企業管理出身的趙一弘卻一直心有不安。“從資金需求上來講，碧生源一路走來從不缺錢。”趙一弘表示，“問題在于，我和我太太掌握著公司100%的股權，從公司長遠的發展來看，我想如果我們的決策沒有制衡，很可能會把公司帶到溝里去。”

出于這樣的考慮，2008年，趙一弘決意為碧生源引入資本。紀源資本和貝恩資本的組合最終獲得碧生源的屬意。在趙一弘看來，貝恩資本作為全球知名的資本，有足夠的資源，對碧生源而言是一個很好的背書，而紀源資本的合伙人則在管理香港上市公司上具有豐富的經驗。2009年9月，碧生源獲得了紀源資本1500萬美元的投資；貝恩資本最終因為種種原因未出資，但出任了碧生源的獨立董事。

資本注入之后，碧生源更新了生產設備，從意大利引進了世界一流的袋泡茶IMAC24自動包裝機；在紀源資本的引薦下，碧生源收購了健士星生物技術研發（上海）有限公司作為碧生源的研發中心，以補足其的研發短板。

很快，碧生源便啟動了在香港上市的計劃。

值得一提的是，碧生源整個IPO過程只用了五個月零兩天。趙一弘不無自豪地說，這個速度創下了摩根士丹利和瑞信在中國主辦IPO案例的最快紀錄。之所以如此，趙認為碧生源自2005年就開始搭建的現代企業管理體系功不可沒，同時也體現了碧生源人的戰斗力。那時，為便于籌備上市期間的溝通，碧生源將總部人員全部合并到房山工廠辦公，并且實施了一個“月光行動”，即日常工作白天照常進行，晚上則全力以赴備戰上市。2010年9月，碧生源成功登陸香港聯交所，發行股票4.2億股，發行價3.12港元，共募集資金逾13億港元。

上市之后的碧生源一時風光無限，趙一弘等創業元老以為可以松一口氣了，開始脫離企業管理實務，更多關注戰略，內部管理則交給了空降的職業經理人。然而，挑戰再次向碧生源逼近。

事實上，當初選擇在香港上市，碧生源除了看重香港作為國際市場橋頭堡的地位，更為關注的是香港證券市場的規范性：一方面，資金融通更為高效；另一方面，對加強公司本身的規范化治理也大有裨益。

然而欲戴王冠，必承其重。彼時的碧生源與資本市場打交道還顯得很稚嫩。上市之后為了達到港交所嚴苛的合規要求，碧生源開始盲目的增加管理節點，結果公司管理內耗嚴重，制定的各項政策難以下沉，各部門之間相互推諉責任的情況普遍存在。“當時公司光副總裁就有18個之多。”碧生源副董事長高雁回憶說。

銷售方面問題最為突出。上市后，碧生源一改之前的“虛擬股份制”，轉而實施區域“大包制”管理。當時碧生源把全國劃分為7個大區，每個大區按照銷售規模配備推廣費用，至于各大區如何設崗，總部并不干預。于是，各大區開始大肆擴張人員，增設了很多層級和崗位，每個大區幾乎就是一個“五臟俱全”的小公司，碧生源銷售人員總數一年內暴漲到1500多人。

渠道方面也隨之進入混亂狀態。原來的大經銷商被眾多資質不一的代理商分割，串貨、價格混亂等問題層出不窮。大代理商由于市場被分割，利潤日漸攤薄，對碧生源產品的銷售逐漸失去了動力。

管理放任的后果最后全都反饋到了賬面上。2011～2012年，碧生源連續兩年虧損，股價則由上市時的3塊多港元下滑至0.39港元。一時間，資本市場的質疑與詰難聲四起。

大篷車計劃

面對四面楚歌，趙一弘重回管理一線，迅速拿出了一系列藥方，試圖力挽狂瀾。

2013年年初，碧生源先后出臺了“嚴格控制非大眾費用”、“薪酬激勵”等多項政策；4月，一項被命名為“大篷車”的計劃又在全國鋪開—趙一弘率領碧生源高管20余人從北京出發，深入各大區銷售一線進行巡回演講，總結2011年及2012年所犯的錯誤，并把新出臺的各項政策傳達給基層員工，既讓他們了解公司變革的決心，同時增強對公司未來發展的信心。

針對隊伍臃腫、反應緩慢、管理效率下降、管理制度下沉力度不足等弊病，大篷車計劃以“遍灑陽光”、“打通神經”、“發現和解決問題”以及“發現和培養人才”4項具體的策略落地。

“遍灑陽光”指的是對于現行工作運行進行全面檢討，找到困難，發現問題；“打通神經”就是下到一線，走向基層，通過現場辦公將過去積累已久的問題，比如庫存、人事、價格、經銷商服務等理順，形成上下通暢的渠道；“發現并解決問題”，就是開通各類信息平臺，對于難點問題、腐敗現象解決并根除掉；“發現人才、培養人才”，則是從全局的角度考察人才隊伍，整合現有資源，形成后備力量，為長遠發展培養人才。

“大篷車計劃”之行，碧生源高管團隊足跡遍布全國各大銷售區域，歷時21天。趙回顧稱，通過這次走基層，與員工直接面對面，不僅了解了市場一線的真實情況，碧生源也重新制定出適合公司長期穩定、可持續發展，并能調動員工積極性的制度和獎勵方案。

具體來說，“我們將五級管理壓縮成三級。”趙一弘告訴《E藥經理人》，2013年之前，碧生源按7個銷售大區、66個省辦的組織架構運營，大篷車計劃之后，碧生源將大區和省辦兩級合并，變成13個片區44個辦事處，組織結構趨于扁平化。而在人員上，原來各大區僅管理層就將近200人，后來13個片區只保留26人。這次大調整，碧生源總共裁員1000多人。

當然，“大篷車計劃”的內涵并非僅僅裁撤這么簡單，其根本是希望重新激活銷售人員的動能。高雁說，當時碧生源把營銷管理直接收回總部，同時將銷售任務與人頭掛鉤。比如，一個大區銷售3000萬元，按照每人100萬元的銷售任務，只能招30個人，每多一個人則相應增加任務。在薪酬待遇上，碧生源將銷售任務按月、季度分解至各區域，如果完成任務，公司便會將銷售獎金劃給團隊，由團隊集體分配；完不成則整個團隊的獎金按照一定比列扣除。

渠道管控也是“大篷車計劃”的核心之一。2013年之前，碧生源的經銷商結構比較粗放，總共有400多家經銷商全是一級商。改革之后，碧生源對經銷商進行了全面梳理，千萬元銷售規模的定位為經銷商，其余的則成為分銷商。到2013年底，碧生源的經銷商數量降低到148家，分銷商則達到630家。為了更好提升管理效率，2014年，碧生源再次對經銷商進行精簡，一年就砍掉了46家，分銷商則削減至480家。通過一系列扶優汰劣，公司實現了對渠道的掌控。

2014年，為了增強與經銷商、分銷商的溝通，碧生源還推出“回家計劃”，分批邀請各級商業客戶到碧生源公司觀摩交流，以增進彼此的互動和了解。高雁表示，經此活動，碧生源與經銷商、分銷商的關系更為緊密。“就像走親戚一樣，雙方不再是冷冰冰的業務關系，而是真正的高層互訪，深入互動”。

“大篷車計劃”幫助碧生源在危難之際快速扭轉危局。2014年，碧生源實現扭虧為盈。今年上半年，碧生源的“兩袋茶”銷售額為3.48億元，盈利4000萬元，比去年同期增長128%。

但更重要的是，通過企業“瘦身”，去官僚化，重塑管理規則，完善獎勵機制，理順運行流程等一系列改革讓碧生源成功擺脫了上市后心態膨脹的陰影。“工作效率得到了很大的提升。同時，也把管理層的一部分職能下沉和授權，充分調動了企業創造性和積極性。”趙一弘說。

“兩袋茶”有沒有天花板？

碧生源的營銷變革獲得了資本市場的普遍認可，但是它還必須回答另外一個問題才能徹底打消外界的疑慮，那就是過去15年碧生源的成長壯大主要是依靠“兩袋茶”的成功，那么“兩袋茶”的銷售有沒有天花板？新的增量在哪里？

趙一弘認為，眼下討論“兩袋茶”的天花板還為時尚早。一方面，從市場需求來看，減肥通便市場基本面沒有發生大的變化，況且“兩袋茶”產品力足夠好，效果和安全性敢于跟任何競品盲測比較；另一方面從企業內部看，對于“兩袋茶”的市場開拓還有較大的想象空間；一是碧生源盡管覆蓋了40多萬家藥店，但是在市場精耕和深度營銷方面，還有很大的改善空間，二是隨著電商業務的蓬勃，這一新興渠道的增量也可以期待，并且能夠借助“兩袋茶”的品牌影響力帶動延伸產品上量。

碧生源是功能性茶企業中，最早布局電商的企業，早在2010年，就成立了自己電商業務公司—北京品茶在線電子商務有限公司，開展B2B和B2C兩種業務。而今年，碧生源高調參與天貓“雙十一”促銷，無疑是其在電商渠道加碼的一個標志。

“碧生源的產品其實很適合通過電商銷售。”代明說，理由是碧生源快消品屬性明確，用戶又定位于年輕女性，產品的互聯網特質十分明顯。另外，電商渠道實際是線下實體店的有效補充，可以針對不能去實體店消費的群體提供服務。這兩年，“兩袋茶”線上線下都能保持增長也證明了這一點。

在具體的電商銷售策略上，為了避免線上線下互博問題，碧生源特意為電商設計了一個獨立包裝。線下銷售的“兩袋茶”包裝規格是25袋裝，而電商則是60袋裝，獨立定價，區隔線下。

但理論上說，任何產品都存在生命周期和市場容量的天花板，長遠考量，一旦“兩袋茶”占據足夠大的市場份額之后，線上線下必然會呈現此消彼長的態勢，這樣一來，再討論“兩袋茶”適是否適合線上就不重要了，而是需要有新產品完成替代。

對此，碧生源已經在著手準備。今年7月，碧生源專門推出了基于電商渠道的新產品緹嘉（TEA+）花草茶系列。林如海表示，緹嘉系列雖不像“兩袋茶”是保健品，但如玫瑰茶、紅糖姜茶、菊花枸杞茶等，消費者早已喜聞樂見，已經具備了較好的功能認知基礎。“纖纖茶”是碧生源推出的另一個新產品，該茶主打減肥概念，且專供電商平臺銷售。代明表示，通過年底包括“雙十一”在內的多場電商促銷活動讓其快速曝光，快速培養，“纖纖茶”未來有潛力成為碧生源電商渠道的當家產品。

“碧生源今年參與雙十一活動的產品預售從10月15日就開始了。”半個月的時間，付定金預購常潤茶、纖纖茶的訂單量均超過4000單。代明從今年7月就開始籌備“雙十一”電商促銷，對碧生源的“雙十一”首秀甚為期待，他估算，銷售額最少也應該達到260萬元。

除了電商，碧生源還在探索開拓三類特別的渠道：一是與中國民航食品總公司達成合作，讓碧生源的花草茶系列產品成為飛機上的高端飲品；二是開拓高鐵銷售渠道，目前已經與中國鐵路總公司達成協議，著手杯裝茶包裝的設計；三是與一家知名的女性酒店合作，拓展酒店特供渠道。

新疆界

當然，在碧生源的戰略版圖里，要做的遠不止這些。

在接受《E藥經理人》采訪間隙，趙一弘接待了一批來自貴州的客人。后者此次北上拜訪碧生源，為的是商討碧生源在貴州凱里市投資項目落地的細節問題。在今年6月，碧生源與凱里市經濟開發區管委會簽訂了一項協議，雙方將共建碧生源凱里醫藥大健康產業園，主要在民族醫藥、大健康領域、休閑養生館等方面展開合作。

“過去即將清零，而未來的夢想更加高遠。”在碧生源15周年慶典上，趙一弘表示：碧生源的未來發展，將不再只局限于對“兩袋茶”的生產與發展，而是積極拓展醫藥、醫療服務事業，并甄選國內外具有市場發展潛力的品牌與產品，通過并購、參股、合資、代理等方式，快速將核心產品推入市場，以掌握大健康產業發展的機遇，完善行業布局。

其中，面向藥品市場的拓展將最先打開局面。趙一弘將之概括為“一豎兩橫”戰略。

今年4月，碧生源并購了廣州潤良藥業公司80%的股權，后者擁有浙江海正藥業所生產的OTC產品奧利司他片為期10年的代理權。這一并購圍繞“減肥和體重管理”的“一橫”落子，碧生源由此在減肥市場實現了由保健品向藥品跨界的重要一步。

一個月后，由碧生源操盤的“來利”牌奧利司他片便步入市場。碧生源財務總監王娟表示，來利上市當月便突破千萬元的銷售。令碧生源振奮的是，“來利”在電商渠道的銷售業績大大超出預期，8月份進入天貓醫藥館藥品銷售排行榜前十，而9月則已經步入5強行列。外界估計，以碧生源在減肥市場深耕多年的實力，年內突破億元大關將不會有太大問題。趙一弘對于該產品寄予厚望，他說，來利要在3～5年內實現年銷售額過10億元的目標。

從“兩袋茶”延伸到更為廣泛的天然、草本健康產品是碧生源未來產品戰略中的“一豎”。前不久，碧生源已經完成與云南植物藥業的簽約，雙方將組建合資公司。趙一弘介紹，云南植物藥業旗下有80多個中藥品種，其中不乏云南紅藥、燈盞花素注射液等獨家產品，這些產品未來均將成為合資公司的主要產品，而具有渠道和終端資源的碧生源負責操盤營銷。

潤腸通便及胃腸道健康產品是另外“一橫”。王娟表示，碧生源組建的專業項目篩選團隊，對于這個領域的產品拓展范圍已擴至藥品、保健品、食品三大行業，接下來在引進產品的方式上，并購或者其他方式都有可能。

在醫療服務方面，碧生源的布局也已展開。好消息是，一個養老項目已經上馬，碧生源正與一個經驗豐富的團隊合作運營。

“2016年，碧生源健康產業的雛形就會出來。”趙一弘說。