趙一弘：穿鞋的何畏光腳的

上世紀90年代，中國保健品行業野蠻生長，亂象叢生，大量透支了消費者的信任，以致于在一定程度上也破壞了保健品行業的商人形象，他們往往被跟“江湖氣”、“野路子”這些詞相連。

趙一弘卻儒雅、隨和，像個書生，雖近天命之年，但身材保持極好，只是對自己的肚子不滿意，說“有點發福”。這些年來，趙一弘對一手創立的碧生源，要求也如同自己的身材。

“光腳的不怕穿鞋的。”這個道理，趙一弘一早就明白。但從第一天踏足保健品江湖，他就跟別人不一樣，執意要“穿著鞋”，講究體面地做生意，強調規范地治理企業。結果，碧生源一路披荊斬棘，發展壯大，成為了一家公眾公司，而當年不少名噪一時的保健品品牌卻早已不在。

專業專注

1988年，趙一弘大學畢業，被分配到了當時很多人羨慕的糧食局。在這樣的單位，大部分時間是在“一杯茶，一張報紙”中度過，這對于想做事的趙一弘來說卻不享受，他于是決定走出體制。

下海之后，趙一弘加入了康師傅集團。在這里他接受了大企業的規范化訓練，尤其是市場營銷方面。彼時的康師傅剛剛進入大陸市場，還沒有品牌影響力，但是拓展新市場卻很有方法。特別是市場推廣的理念，趙一弘至今印象深刻。當時國內快消品企業的銷售模式一般是加價15%賣給經銷商，經由經銷商的渠道完成鋪貨，企業甚少通過推廣等手段直接對終端銷售施加影響。然而，康師傅完全是現代營銷的打法，先做消費者研究，然后給產品定價，零售與成本的價差空間中相當大一部分被作為銷售費用做市場推廣。

趙一弘在康師傅成長迅速。供職6年，就從一個新人一路晉升至康師傅飲品事業群中國區副總經理，在當時的臺資企業里能做到這個級別的大陸籍經理人可謂鳳毛麟角。

看中趙一弘豐富的快消品實操經驗，不少企業邀請他擔當顧問。一次，趙一弘受邀為一家保健茶工廠做營銷顧問，在完成顧問工作的同時，也讓他對保健茶市場逐漸了解。隨后，恰遇這家工廠更換代理商，由此趙開始涉足保健茶的市場銷售。2000年前后，趙一弘應邀接盤這家工廠，他從此由經銷轉向制造，正式開啟了創業之旅。盡管創業乃一個個巧合促成，但彼時的趙一弘卻對要做的事情充滿信心。因為“中國一直沒有一個保健茶行業的大品牌，而將保健茶與快消品結合起來應該有很大的市場機會。”

趙一弘給自己的企業起名叫“碧生源”，字面理解是“碧綠的生命的源泉”，寓意企業主要從事綠色的天然健康產業，但趙更看重這個名字的另外一個意頭—畢生的緣分。他說，“我們就是想告訴消費者和商業伙伴，碧生源是一家可永續經營的企業，而非打一槍換一個地方”。

接下來，這成了趙一弘的信條。

早年創業，由于不斷擴大規模、投入設備、擴建廠房，碧生源一直虧損。但趙一弘沒有動搖：“盈虧不是重點關注的問題，我看重的是行業前景、市場機會和容量。”接下來15年，盡管挑戰和誘惑不斷，碧生源卻一直聚焦“兩袋茶”，心無旁騖。

有人說趙一弘一根筋，除了賣“兩袋茶”，其他什么也不會。但他說，多年來碧生源通過專注力打造了保健茶領域的大品牌，通過執行力成就了一支能征善戰的團隊，通過精耕細作塑造起頗具優勢的渠道。當這些基礎打扎實，未來碧生源無論有多少新產品進入，都會依托這些核心優勢迅速做大做強。

對此，趙一弘很是慶幸：很多企業之所以短命，就是因為選擇太多，誘惑太大，因此在企業發展中，專注力不夠，戰略上就容易“漂移”。而碧生源這些年就算在執行上出現這樣那樣的問題，但因為方向是對的，而且有錯能改。盡管多次經歷危機，卻能轉危為安，重新進入快速發展的通道。

管理補課

趙一弘出身于書香世家，他的爺爺是一位德高望重的老中醫，父親繼承衣缽，也成為了一名救死扶傷的醫生，但趙一弘并未延續醫學世家的傳統。他說，最喜歡的職業是植物學家，在高考時，“植物生態學”是他的第一志愿。不過，由于填報志愿前夕的一個夢，讓信佛的趙一弘改變了志向，最終選擇了企業管理專業方向。

企業管理專業的學習和熏陶，讓趙一弘一直想象自己的企業應該是一家有現代治理結構的企業，就如他畢業論文《論經營權和所有權兩權分離》中所主張的一樣，應該把企業的經營管理交給更為專業的職業經理人。2003年，在碧生源創立還不到3年，銷售規模還不算大的時候，趙一弘就曾外聘過總經理。此后，隨著企業發展壯大，延聘職業經理人操盤企業更是成為碧生源的常態。

除了大學的學習，趙一弘對職業經理人的重視跟其成長環境也不無關系。他的老家山西平遙是中國票號的發祥地，平遙的票號當年之所以能夠遍布天下，一個重要原因就是嚴格執行管理權和經營權的分離。

當然，就如同中國大多數民營企業一樣，碧生源在企業“兩權分離”的實踐中亦得失互見。

2005年，趙一弘完全把公司運營向職業經理人授權，但碧生源后來不得為此交了2000多萬元的學費；碧生源2010年上市后，趙一弘再次把企業交給了職業經理人，也沒能成功，以致于后來不得不通過“大篷車計劃”扭轉危局。

但另一方面，碧生源的管理體系在不斷試錯中漸趨成熟，為接下來公司發展打下堅實基礎。奧利司他就是一個例子，此前無論是底蘊深厚的海正藥業，還是機制靈活潤良藥業，都沒能把這個產品做起來，但碧生源僅推出一個月銷售額就破千萬，全年銷售有望過億元。趙一弘認為，這主要得益于碧生源這么多年沉淀下來的管理優勢。這也是碧生源未來在大健康產業中能有更多作為的保證。

但趙并不刻意回避問題。碧生源上市后業績出現大幅下滑，他后來在公司內刊上撰文檢討：“我脫離崗位太久，所以造成業績下滑是必然的”。近兩年，他又說自己在不斷惡補各門功課，加強團隊建設，重新設置企業所有者與經營者的權利范圍。

具體到措施上，碧生源改變了過去對經理人全盤授權的模式，在公司內部成立了針對經營的執委會，經營上的重大問題，需要執委會達成共識。執委會的成員每月碰面兩天以上，共同檢討業務和探討發展。針對執委會的內部建設和高效運營，還請了專業的咨詢公司來做教練式的輔導。

新建的執委會能不能幫助趙一弘達成心目中理想的公司治理狀態，現在下結論還為時尚早。但是那些讓人耳熟能詳的榜樣企業又有誰不是問題疊著問題成長起來的？這一點，趙看得明白：“實際上很多好的經驗，別人都給過標準版的建議，只是當自己還沒有成熟之前，一定要面對很多少年維特的煩惱。”