眾生起跳

成功背后都有邏輯！

在外界看來，眾生藥業過去的成功得益于一個當家產品的持續發力。復方血栓通膠囊從20多年前的零起步到如今的單品近十億元，撐起了眾生藥業年銷售收入的大半壁江山，令這個偏居粵中小鎮的企業順勢躋身十億元級藥企的陣營。

事實上，對中藥專業化學術推廣的探索與堅守才是眾生藥業能夠在市場上持續發力的基礎。從2001年決定將復方血栓通膠囊以治療眼底病切入醫院市場起，眾生藥業成為中國最早一批開啟學術推廣之路的中藥企業。如今，從眼科到內分泌科，復方血栓通膠囊已成為中國眼底病領域處方量最大的中成藥；而眾生丸、腦栓通等順沿學術推廣之路已經構成眾生藥業產品矩陣的第二梯隊。

談到眾生藥業，不得不提的還有公司董事長張紹日的開闊胸懷，他讓分享的文化在眾生藥業生根發芽，造就了一支忠誠且具超強執行力的團隊，讓企業得以在過往經受住了來自企業內外的各種風浪。2009年眾生藥業上市時，來自公司內部的自然人股東有136名，這在醫藥上市公司中甚為鮮見。

2015年，不惑之年的陳永紅，在接下眾生藥業總經理一職4年后，給自己確立了新使命。任務的核心是讓眾生藥業乘著上市的東風，一方面持續不斷地錘煉產品結構，豐富產品力內涵；另一方面則是要讓那些昔日為公司立下赫赫戰功的精兵強將們，為眾生藥業的下一次起跳，繼續保持激情。

現在，一切開始了。

分享的力量

眾生藥業位于距廣州市一小時車程的東莞市石龍鎮。石龍鎮在中國千強鎮經濟排名19位，歷史上曾經與廣州、佛山、陳村一起并譽為廣東“四大名鎮”。

這家企業實際上是1997年在石龍鎮政府的主導下，將該鎮兩個制藥廠？—華南制藥廠和石龍制藥廠合并而來。陳永紅回憶，當時兩個制藥廠各具優勢。華南制藥廠有人才優勢，眾生藥業現任高管在兩廠合并之前，都任職于華南制藥廠；而石龍制藥廠的產品極為出色，如今眾生藥業的當家單品復方血栓通膠囊便出自該廠。這次合并，是眾生藥業發展的開端。

眾生藥業歷史中最重要的節點是2001年，它奠定了眾生藥業之后十幾年乃至更遠未來的發展速度和基調。眾生藥業董事長張紹日這一年將眾生藥業由鎮辦企業改制為股份制企業，釋放了企業的活力。更為重要的是，伴隨著改制，眾生藥業將分享文化的內涵在股權設計上淋漓盡致地體現出來，其核心是讓“過去、現在和未來為眾生藥業發展壯大貢獻了力量的人都有機會享受公司發展的紅利。”

以分享為基礎，崇尚溫情且充分授權，使得“家文化”逐漸在眾生藥業植根，也讓其逐漸鍛造了一支忠誠且執行力超強的員工隊伍，成為眾生藥業一路披荊斬棘走到今天的根基。

在乘車從廣州去眾生藥業的路上，眾生藥業的司機告訴記者，他已經在這里工作20多年，而像他這樣的眾生人還有很多。陳永紅也這樣說。他1992年進入眾生藥業，今年是進入公司的第23個年頭。

“眾生不像那些大企業有成熟的管理系統，為什么多年來仍然還能比較快地往前走？就是因為文化在起作用。”眾生藥業副總經理李滔說，在“家文化”的影響下，眾生藥業團隊氛圍非常融洽，員工能夠得到充分的信任與授權。這使得員工完成工作后的成就感分外強烈，所以“舒服”是眾生藥業員工在公司里最明顯的感受。

文化的力量在陳永紅看來也是眾生藥業2007年那次重要的營銷改革能夠順利推行最為重要的原因之一。

對銷售隊伍進行精細化管理是這次營銷改革的主題。用李滔的話說就是由“諸侯制”過渡到“郡縣制”，即從之前的小包制的銷售模式，轉型為全面預算管理的專業化學術推廣模式。

推進這一變革的原因，一方面是由于眾生藥業的區域發展不平衡，而且由于采取小包制的銷售模式，讓部分銷售人員產生了小富即安的心態。另一方面眾生意識到，單純靠傳統的處方藥銷售模式，而沒有完備的體系建設和專業化學術推廣，在未來可能會喪失掉市場機會。出于公司的長遠發展的考慮，變革勢在必行。

但改變既有銷售模式就等于改變已經形成多年的利益格局，其難度可想而知。這時候眾生多年來所形成的家與分享的文化就起到了關鍵性作用。當年，眾生藥業的大部分銷售人員已經在公司工作10年左右，公司文化已經深入人心，加之各區域的銷售經理基本上都持有公司股份，所以即使很多人對銷售模式的調整不理解，也終被公司的文化化解；另外，由于分享機制的存在，他們因模式調整而損失的一部分利益最后也從公司的整體收益中得到彌補。

一個中成藥的學術轉型

恰是這次營銷變革為眾生藥業將復方血栓通膠囊打造成十億元單品開了局。

談到這個話題，陳永紅坦陳自己有一個遺憾：眾生藥業復方血栓通膠囊是業界所公認的中藥大品種，但業界卻鮮少有人知道眾生藥業為此而做的努力。2014年中華中醫藥學會曾專門針對中藥大品種的培育路徑開展過一次全國調研，走進眾生藥業，已經是倒數第二站。當眾生藥業將其對復方血栓通膠囊十幾年來的學術成果展示給調研組時，專家們很是驚訝：“你們做了這么多基礎扎實的研究工作，為什么我們以前不太知道！”

其實眾生藥業并不是刻意保持低調，只是專注于學術營銷轉型，而一度將主要注意力與精力全部放在復方血栓通膠囊學術內涵的打造上。

活血化瘀，益氣養陰，是復方血栓通膠囊作為傳統中成藥的功能主治。但怎樣將這一中醫概念轉化為更符合現代醫學的適應證概念，是眾生藥業在構建這一產品學術推廣體系時遇到的第一個關卡。眾所周知，沒有明確的治療學地位一直是中成藥在市場推廣過程中最難解決的問題之一。

解決路徑是大膽假設，小心求證。這個過程中，眾生藥業引入了第三方咨詢機構。后者通過查閱大量文獻資料發現，復方血栓通膠囊主治的證候和糖尿病視網膜病變所表現出來的疾病特性非常吻合。

當咨詢機構將這一建議提交給陳永紅時，學中醫藥出身的他心里也沒底。那么最靠譜的辦法就是通過實驗來驗證。

于是眾生藥業緊鑼密鼓，馬上針對上述適應證在醫院開展起藥效學和藥理學的研究。陳永紅回憶，當時不少醫生對此持懷疑態度，甚至“嗤之以鼻”，認為“一個中藥，怎么可能治療糖尿病視網膜病變？”盡管如此，陳永紅仍然堅持，“我不怕花錢，即使做出了陰性結果我們也接受。”最終的陽性結果提示，復方血栓通膠囊在此適應證上療效確切。

產品找到了明確的適應證無疑進一步提升了眾生藥業向學術營銷轉型的信心，也使得后續一系列專業化學術推廣支持體系的構建提上日程。

學術推廣模式現在已經被越來越多的企業奉為圭臬，但當時于中成藥品種而言，還是新生事物。雖然在總結這個過程時，陳永紅謙虛地說那時候這樣做只是一種直覺，算不上戰略的前瞻，但從中成藥銷售推廣模式的演進歷史來看，眾生藥業彼時的動作確實先人一步。

其中具有里程碑意義的是醫學市場部功能的完善。在陳永紅看來，“市場部的專業能力是代表未來企業產品推廣的最核心因素”。事實上，在更早之前，眾生藥業已經為其營銷團隊配備了市場部，“但一直不夠強大，能力和服務都跟不上。”

當時情形下，第一要務是找到一個能夠接掌市場部的人。近水樓臺，陳永紅瞄上了他的大學同班同學李滔。那時候李滔剛從醫院的藥劑科離職，他回憶說，只和陳永紅“聊了十分鐘，就來了。”因為在李滔看來，作為多年的老同學，陳是一個值得信賴的人。

為復方血栓通膠囊準備推廣“工具”，眾生藥業也頗費了一番心思。眾生藥業準備了大量有針對性的學術材料，內容涉及到該產品的藥效學研究、藥理學研究、臨床研究以及質量標準的研究等，并且根據醫生層級的不同，進行了分類和差異化的組合。

接下來就是怎么讓習慣了傳統銷售模式的銷售團隊接受學術推廣。陳永紅的做法是“潤物細無聲”，即繼續維持傳統銷售模式，但與以往不同的是配備醫學市場人員，協同銷售人員完成整個銷售工作，從而逐漸完成推廣模式的蛻變。

有時候最笨的辦法可能最有效。曾經，眾生藥業要求銷售人員，在每次客情維護之前必須先給醫生講10分鐘的學術內容，這些學術內容如果不理解就死記硬背。而今，“經過八年的磨礪，眾生藥業的銷售團隊已開始從專業化的學術推廣向專業化的醫學服務轉變。”李滔說。

說清楚，搞明白

這八年，關于復方血栓通膠囊的研究也沒有停步。在這方面，眾生藥業的秘訣是找大專家，“藥效、藥理學研究，包括臨床試驗都是請業內知名專家做”。這是很多中成藥企業望塵莫及的。這些研究成果很快就發表在國內外的一流學術期刊上。李滔回憶，當年在《中華眼科雜志》上發表有關復方血栓通膠囊的研究文章時，編輯曾向他感慨，“《中華眼科雜志》已經有很多年沒有發表過中成藥的文章了。”

中成藥在市場推廣中通常會遭遇的一個尷尬是大部分中成藥是由西醫處方，但西醫對中醫理論的理解極其有限，因而必須用西醫聽得懂的話去傳遞中藥的功能主治和特性。這也是眾生藥業自開展學術推廣以來一直堅持的工作。比如每到東莞荔枝成熟的季節，眾生藥業都會邀請全國各地的醫生參加“荔枝會”。“荔枝會”是企業與醫生感情交流的紐帶，同時也是產品信息傳遞的平臺。眾生藥業常務副總經理龍超峰告訴本刊，已經開展十多年的荔枝會，每次都會設定一個專題，其目的就是告訴醫生“中藥的療效并不是看不見摸不著的，眾生藥業產品的質量和療效都經過科學驗證，并且能夠用醫生喜聞樂見的語言說清楚。”

其實藥理學專業出身的龍超峰在剛進入中藥行業時，對中藥也曾有所質疑，但是經過這些年的工作積累，他逐漸認同：“中藥講得清楚，也有效果，但不是所謂的包治百病。”這一認識源自他對復方血栓通膠囊所進行的一系列研究。

首先是指紋圖譜。“國家要求中藥注射劑使用指紋圖譜質量控制技術，而對中藥口服制劑并沒有此類規定，但眾生藥業還是參照中藥注射劑指紋圖譜技術要求，確立了復方血栓通膠囊的指紋圖譜技術，使產品質量得到全面控制，減少了產品批與批之間的質量差異”。值得一提的是，2015年版的《中國藥典》收載了眾生藥業復方血栓通膠囊的質量標準，并將指紋圖譜作為檢查項目列入其中。“有了指紋圖譜，藥材中活性成分的提取包括生產過程的控制就有了明確的標準。”

不止如此，眾生藥業眼下還在開展復方血栓通膠囊的譜效學研究，它是與指紋圖譜相配合的一種對中藥質量及有效性進行檢測的技術。“指紋圖譜跟藥效相關，譜效學可以將由指紋圖譜變化而引起的藥效變化具體化。”也就是說，通過譜效學，可以將藥效可能會發生的變化展示出來。另外，中山大學與美國匹茨堡大學合作的復方血栓通膠囊網絡藥理學作用機制的研究成果，則展現了中成藥多種活性成分與多個作用靶點之間相互關系，使用現代科學語言，解釋了復方血栓通膠囊功能與主治的中醫藥理論。復方血栓通膠囊網絡藥理學的研究成果成為揭示中醫中藥復雜作用機制研究的一個范例，其研究論文已在多家國外專業雜志上發布。

除了學術研究之外，眾生藥業對復方血栓通膠囊的藥材來源也有嚴格的把控。“三七我們在云南種，而黃芪則選擇在內蒙古種。”據說為了能夠找到最地道且優質的藥材，陳永紅經常去田間地頭，“每次出去，都被曬得黑乎乎的。”

眼科醫生最為挑剔是業界共識，不過龍超峰說，通過多年與眼科醫生的溝通磨合，能夠很明顯感受到“他們對復方血栓通膠囊的認識從模糊到清晰，現在已經逐漸認可。”這讓他感到這些年眾生藥業在中成藥質量和療效上下的所有功夫都是值得的。

厚積薄發

眼下，復方血栓通膠囊已經有兩個獲批的適應證，分別是眼底病和心絞痛，而第三個治療腦中風的適應證也已經獲批進入臨床研究。在龍超峰看來，中藥之于化藥一個重要優勢就在于生命周期，中藥只要能夠揭示出新的內涵，做出品牌，其市場生命力就能長盛不衰。

當然，在眾生的產品梯隊中，明星產品不止一個，且都不斷被賦予全新的學術內涵。眾生丸是眾生藥業的第二大單品，年銷售額在兩億元左右。這一產品最早的適應證是上呼吸道感染，而今適應證已經擴展到流行性感冒。

腦栓通也是過億單品，用于腦卒中恢復期的治療。眾生藥業眼下正借鑒復方血栓通膠囊的學術推廣路徑，在腦栓通的市場銷售上發力，“今年這個產品的增長非常值得期待”。值得一提的是，陳永紅與腦栓通淵源頗深，1992年北京中醫藥大學畢業后，他正是因當時華南制藥廠與北京中醫藥大學合作開發腦栓通，而進入了眾生藥業。

產品力的高下預示著企業的未來。目前復方血栓通膠囊、眾生丸、腦栓通膠囊這三個產品已貢獻了眾生藥業80%的利潤，眾生藥業接下來將從學術出發，繼續在產品梯隊的構建上下大力氣：一方面不斷挖掘現有產品的增長潛力，另一方面擴充產品線，以期打造出更多的過億單品。

思路之一是借助復方血栓通膠囊多年來在眼科領域形成的影響力，通過擴充產品線，夯實眾生藥業在此領域的競爭優勢。現在，眾生藥業眼科領域除復方血栓通膠囊，還有明目地黃膠囊、鹽酸氮卓斯汀滴眼液和普拉洛芬滴眼液，后者在全國只有兩家企業生產。眾生藥業還從石藥集團和濟南三源制藥兩家企業處并購了兩條滴眼液的生產線，這為眾生藥業在滴眼液方面補充了10多個產品。除此之外，眾生藥業還有多個在研的3.1類眼科領域產品。

外延式并購也是眾生藥業補充產品線的重要手段。今年3月，斥資12.7億元并購先強藥業就是其中的一個動作。先強藥業是一家以抗病毒類、抗生素類、產科類及心腦血管類產品為主的化學藥企業，其產品線對于以中成藥為主的眾生藥業來說，形成互補。“我希望具有特色的化學藥能夠成為我們未來的增長動力。”陳永紅說。

與藥明康德的合作則更加豐富了業界對眾生藥業未來成長空間的想象。7月14日，眾生藥業宣布與藥明康德開展研發合作，第一個階段歷時5年，每年投資1億元，共同進行1.1類小分子化學創新藥的研發。階段性目標是讓眾生藥業在5年間取得10個1.1類小分子化學創新藥的臨床批文。

產品力的打造，最終是為在市場上攻城略地。

眾生藥業最與眾不同的地方在于，其擁有的差不多300多個生產批文幾乎都處于激活狀態。產品類型的多樣化意味著其銷售模式的多樣化，即醫院、基層、零售、代理，全業態覆蓋。這被李滔比喻為“四箭齊發”，使得眾生有了今天的銷售規模。根據年報，其2014年實現銷售規模15億元，年增長率近20%。

可以說，不浪費一點市場空間，是過去多年來眾生秉持的市場策略。但隨著新醫改推向縱深，基層市場異軍突起，在陳永紅心目中，眾生藥業要做的事情很多。在保持全業態覆蓋的同時，接下來尤其要把更多資源下沉到基層市場。按他的話說，必須要到“搶時間，廣覆蓋”。

這一戰略如何落地執行？陳永紅認為，一方面依靠自己的團隊，一方面還要結合外部資源，將部分地域的市場拓展任務交給經過精心篩選，與眾生藥業文化相吻合的代理商。“尋找代理商不僅僅是簡單地為產品找一個二級大包商，我們看重的是這個代理商是不是有專業化的推廣體系，我們寧愿慢一點選。”事實上，他對于代理商還有另外的期待，也是眾生藥業獨特的代理商運用策略，即希望在自身團隊能夠覆蓋的地域，也嘗試引入代理商，與自己的隊伍形成競爭性互補。

“我不敢保證1加1大于2，但是大于1是肯定的。”陳永紅的用意是，需要把眾生藥業自己的團隊投到市場的大風大浪里，讓他們在洗禮中重新煥發贏的激情，而不是“在家里等著飯吃”。為此，他已經思考了很久。