擁有成熟文化,成熟產品,成熟營銷模式的眾生藥業,眼下正在從10億元規模藥企向30億元甚至更高遠的目標跨越。然而,要想在未來發展中,延續昔日的輝煌業績,并保持甚至超過業界平均增長的速度,在陳永紅看來,很關鍵的一點是必須和眾生藥業的將士們一道在滋養企業成長壯大的“家文化”中注入“狼性”基因。
危機感
眾生藥業董事長張紹日在改革開放之初便投入商海,而包括陳永紅在內的現任高管團隊則多是上世紀90年代初的大學生。
2011年陳永紅接替張紹日,擔任眾生藥業的總經理。在其下屬看來,從接任總經理的職位開始,陳永紅的管理風格變了。“之前做營銷時是雷厲風行,比較嚴厲,現在‘溫柔’了許多。”陳永紅對此的解釋是“因為我覺得需要改變才能把這個職位做好。”
陳永紅說自己上大學時其實是一個非常安靜的人,喜歡琢磨研究事情,最難忘的是大學時寫畢業論文,為了拿到結果在實驗室待了20多天。如今即便已經成為一家企業的操盤者,他還寄望兒子傳承他的這個情結,成為一名研發人員。
正因如此,思辨力成為陳永紅身上一個顯著的特質,從某種程度上也可理解為他內心深藏的危機感。比如,他認為眾生藥業通過多年的學術推廣,在眼科領域占據了競爭優勢,并建立了很好的專家網絡資源,為抵御競品爭奪份額構筑起了堅實的競爭壁壘。但反過來看,進入眼科或許也讓眾生藥業喪失了一些其他的市場機會,因為當在相對細分的眼科領域覆蓋到足夠深度與廣度時,企業不管是產品還是團隊在其他領域的競爭力就相對較弱。
對于股權激勵的思辨同樣如此。“試想人過四十,職位到達一定高度,股票有了,分紅甚至高出年薪,那么工作上追求更高目標的動力會隨著相對安逸的物質生活而減弱。”眾生藥業區別于其他公司的最大優勢就是家與分享的文化,它早期所倡導的所有貢獻者都能夠從公司成長中獲益的理念,在過去多年中成就了一支能征善戰而且極為忠誠的團隊,一路披荊斬棘走到今天。但當環境及待遇過于優渥時,負效應也會顯露——有可能讓那些通過分享機制獲得財富的員工產生小富即安的心理,更有可能出現“逆淘汰”從而削弱整個團隊想贏的激情。
這乃人之常情,但卻是陳心中對眾生藥業未來發展的隱憂。商業世界中不是沒有類似的案例。比如曾經被商界推崇為經典案例的海底撈,也正經歷著家文化帶給它的負面影響。家給員工的感覺是舒服,但家也需要賺錢,也需要在面對外部競爭時勝出,不然家沒落了,受苦的還是家里的成員。所以身為眾生藥業的操盤手,陳永紅的終極使命是讓這個“家”持續輝煌,唯有如此,才能養活1600名員工,也才能讓所有的員工如愿獲得職業的提升與發展空間。
找平衡
事實上,關于企業文化,在近幾年眾生藥業的年會上,陳永紅一直在講。一個終極的命題就是“究竟一個對員工‘善’(崇尚溫情與道義)的企業好,還是‘惡’(崇尚制度與結果)的企業好?”
結論是,眾生藥業是一家用文化管理的公司,而不是一個用制度管理的公司。“善”在眾生藥業過去的發展中發揮了巨大的作用,但是企業要向著更高遠的目標前行,“善”有可能讓企業離科學管理的距離越來越遠。
一個典型的例子是公司內部的業務流程銜接。3年前,眾生藥業在管理架構中專門設置了一個運營管理部,為的就是化解公司在采購、生產、質檢等各業務模塊銜接上的矛盾。眾生藥業總經理助理羅日康是這個部門的負責人,他的工作主要分為兩部分:一是將公司管理中制度化和流程化的內容重新梳理優化;二是在協調部門配合時可能會產生的管理灰色地帶。
而在眾生藥業新的銷售團隊構架中,則特別強調了利用外部代理商。目的之一就是與自己的隊伍形成競爭性互補,“我不敢保證1加1大于2,但是大于1是肯定的。”陳永紅認為,需要把眾生藥業的團隊投到在大風大浪里,而不是“在家里等著飯吃”。
但其實,陳永紅也明白,局部的干預只是治標,治本之策還是要強化制度約束,然后同考核體系掛鉤,通過理順機制來解決根本問題,即家和分享的文化背后應該有一個鮮明的獎懲邏輯:奮斗者不吃虧而惰怠者要走人。用眾生藥業人力資源經理謝清芳的話說,就是要把科學管理的內涵植根于眾生藥業的文化中,為企業“立家規”。
最近眾生藥業正在推進的一項工作是人才測評。通過測評來讓團隊清晰對自身能力素養的認知,“用數據告訴你所具備的素質是否勝任當前的崗位。如果確認自身存在局限,之后又不能有針對性地改進,就要‘有進有出,能者上庸者下’。”陳永紅表示,未來眾生藥業的用人標準,就是看其是否具備持續的學習能力,并帶領企業以更快的速度往前走。
當然,給眾生藥業的文化注入新的基因并非易事。習慣是多年鑄就,改變也非一朝一夕之功,尤其不能顧此失彼,更何況家和分享的文化如果正確的引導,確實是企業難能可貴的財富。因此,必須要在軟的文化與硬的科學管理之間找到那個微妙的平衡點。
就如同陳永紅回答關于眾生藥業運營管理部定位問題時說的那樣——
“你希望這個部門是唱白臉還是當和事老?”《E藥經理人》問陳永紅。“當和事老這個部門就沒有存在的意義,必須強勢起來。”他答。