醫藥上市公司搏位互聯網

“郵政行業不努力，順豐就替它努力；銀行不努力，支付寶就替它努力；通信行業不努力，微信就替它努力；出租車行業不努力，滴滴、快的就替它努力。”互聯網醫療也仿佛在一夜之間被引爆，毫不夸張地說，更多的醫藥企業上市公司不是走在轉型互聯網的路上，就是準備試水互聯網相關的領域。

他們要么直接成立了互聯網業務發展部，專注互聯網醫療業務創新拓展及與現有業務的結合；要么通過并購慢病領域的APP來實現互聯網醫療的布局；要么選擇自己開發相關產品。

互聯網探索難免左右醫藥上市公司股價，業界也免不了一些純屬概念炒作和短期投機主義的行為，但更多的時候，醫藥企業自然不希望“外行干掉內行”，而且擔心“趨勢干掉規模。”因此，誰也不甘心，更不愿意錯失了這股波瀾壯闊的互聯網大浪潮。

不懂就學，不要裝

仁和不久前向外界宣布了其轉型互聯網的戰略宏圖。今年2月6日，仁和發布叮當快藥，上線當天用戶就突破1000人；4月28日用戶規模已經突破10萬人；6月28日突破50萬人。7月10日，用戶總規模超越100萬人。仁和樂觀的估計，叮當快藥用戶規模計劃達到1000萬人。

仁和董事長楊文龍向業界分享了其做互聯網轉型的心得。“對傳統企業來講，轉型互聯網就是思維模式的轉變。老板是否愿意做改變直接決定轉型的成敗。”具體來說，老板首先要有學習思維，不懂就學，不要裝。另外做互聯網轉型，公司里一定要有反對的聲音，不能是老板一言堂模式。

顯然，對傳統藥企而言，轉型互聯網需要公司老板來一次徹底的自我革新。

已經在互聯網思維戰略下有所收獲的康美對此具有發言權，其董事長馬興田打算讓康美做電商的時候，不僅僅成立一家子公司，而是讓康美各個產業板塊都向電商轉變，塑造康美整體的電商思維。

在醫藥電商領域打拼十多年的邵清，不久前離開了服務兩年的以嶺健康城，加盟京東到家，負責大健康產品的市場運營。他認為藥企做互聯網的第一步是要將產品推廣互聯網化，先把相關產品盡可能在互聯網平臺上快速曝光；第二步是實現產品銷售的互聯網化，即在互聯網渠道鋪貨；第三步則是營銷互聯網，建立消費者社區，相關的交互平臺等。在這個過程中，整個公司管理層的思維要互聯網化，最簡單直接的就是用一些互聯網的工具來溝通，減少溝通層級，快速決策，快速執行。

仁和能在短短120天的時間內就實現了全國十個城市的O2O布局，這與其公司上下管理思維的轉變密不可分。“傳統的管理思維是集權化管理，從上而下。而互聯網要充分發揮每一個部門、每一個小組織的能力，充分發揮每一個員工的創新能力。”楊文龍表示。

另外，“做互聯網還要懂得分享。”楊文龍解釋說，傳統產業大多是雇員制，發薪資、拿獎金。而做互聯網一定要全員參股，才能打造創業的氛圍。正所謂舍得，有舍才有得。據悉，仁和旗下的叮當快藥團隊中高層干部目前已經分配到了公司大約30%的股份。

光有錢是不夠的

互聯網項目從來都是個燒錢的買賣，但上市藥企都不差錢兒。一位醫藥企業的老板曾表示：“移動醫療需要多少錢我們就會花多少錢。”

今年以來，康美先后與廣西壯族自治區玉林市人民政府、青海省政府簽訂互聯網醫療、醫藥電商等領域的合作，擬投資金額分別不低于10億元和20億元。5月，康美又宣布投資3750萬元成立康美健康云服務平臺。以嶺健康城健康城的投資也在5000萬元。

但資本的投入似乎并不能解決醫藥企業從事互聯網醫療時，被外界認為所帶有的功利色彩。

“藥企既有的藥品或器械的利益空間巨大，從事健康管理、網絡問診、慢病管理等移動醫療項目都會讓患者擔心其真實目的。”移動醫療專家許謙認為，藥企項目必然受到競爭對手的抵制，無論做醫生還是患者平臺必定會被打上不公立標簽。

對于上述問題，仁和的戰略顧問徐歡生也表示認可。但同時他認為如果藥企自建的平臺確實能夠讓合作方受益，自然會漸漸積累更多的用戶，獲得市場的認可。

智能優卡丹就是仁和依照此思路開發的一款產品。在楊文龍看來，傳統企業是以企業為中心，首先考慮企業怎么賺錢，根據企業的投入產出比來設定產品、市場、品牌。“互聯網則一定是以用戶為中心，尤其以用戶的體驗為中心。”

據了解，仁和的智能優卡丹分為兩部分：第一是小型溫度計，貼在孩子肚臍上，每天晚上睡覺時一帖；第二個是手環，只要溫度計低于25度手環就會通過震動發出警報，提醒大人，孩子可能有感冒的風險。“如此一來，用戶天天都在使用仁和的產品，天天與仁和有互動和溝通，很容易形成用戶的長期粘性。”

其實，仁和探索的本質就是以互聯網醫療的方式實踐以患者為中心的理念。

首個獲得FDA認證的Ⅱ型糖尿病手機治療方案，就是一個以患者為中心的數據驅動的智能互聯網平臺。該平臺由美國Welldoc公司開發，可以幫助糖尿病患者改善血糖控制水平，提高用藥的依從性和患者的自我管理。而且，患者使用該平臺的費用，是可以實現醫療保險報銷的。

長期研究制藥企業營銷模式的一位業內人士表示，制藥公司下一步的變革是從關注如何提高產品的市場準入和銷售回報到關注患者治療結果的改變，這將促使制藥公司從單純的產品提供者向整體解決方案提供者轉變，誰能率先走出這一步，誰將在未來的市場中致勝。說到底，即以患者為中心來設計產品和商業模式。

戰爭剛剛開始

當下，以互聯網醫療為概念的項目讓人眼花繚亂，應接不暇。藥企的互聯網項目來源不外乎兩種：自建或者并購。

但不管何種形式的互聯網醫療項目，其內容基本上都是圍繞著推廣自身產品而打造，“這樣的項目就很可能是自娛自樂”，許謙表示。

不過這對醫藥企業進入互聯網醫療的決定不會產生絲毫影響。他們現在考慮的問題不是進入還是不進入，而是通過何種方式能夠更快搭建一個屬于他們自己的平臺。

今年6月，翰宇藥業擬出資6000萬元戰略投資百生康并獲得30%股權。百生康旗下最重要的一款產品為血糖高管APP。血糖高管目前己擁有5000名糖尿病醫生、健康管理師入駐開私人診所，用戶下載量二十多萬。之后，翰宇藥業與騰訊簽訂合作，雙方將共同構筑慢病管理平臺。翰宇藥業擁有無創連續血糖監測手環GlucoPred的代理權以及糖尿病等慢病藥品。騰訊擁有的物聯平臺可為特定型號的翰宇藥業產品提供數據接口，翰宇藥業智能產品用戶可通過平臺實現對產品的數據連接、統計交互等物聯功能。

在樂普醫療的移動醫療戰略布局中，包括建設心血管病網絡醫院、打造垂直醫藥電商及建設支架手術術后患者互聯網社區三大部分。與當前政府所主導的縣級醫院與三甲醫院互聯的遠程醫療模式所不同的是，樂普的網絡醫院是面向基層藥店、診所開設遠程醫療；電商平臺則通過全資收購北京護生堂大藥房來布局；患者互聯網社區管理上，樂普推出了“同心管家”和“心衰管理”兩款APP，專為進行過心臟支架植入和患有心力衰竭的患者提供專業身體檢測、長期病情記錄等健康管理服務。

但很多藥企這種希望在互聯網領域一家通吃，掌握和把控產業鏈的每一個環節，建造一個屬于自己的互聯網醫療生態圈的做法，也許并不適宜互聯網領域。因為很顯然，百度再牛做不好電商，騰訊厲害做不了搜索，阿里橫行做不成社交。

可想而知，未來將會有更多的藥企加入到類似的競爭中來，因為從所掌握的資源角度來看，每一家藥企都有足夠多的產品、足夠多的醫院和醫生資源以及足夠多的消費者群。但在互聯網領域，資源也許并非最重要的競爭力。尤其無數的跨界者也在覬覦互聯網醫療的蛋糕時。這一領域的戰爭才剛剛開始。