中國企業向德國學什么

據報道，南京有工廠引進了德國最先進的工業設備，但卻未能生產出和德國一樣的產品，其中的“秘密”就是人的問題，德國產業制造里有一批“工匠”即熟練技工。當許多國內企業迷上互聯網思維之際，做快做大，唯“快”字當頭；而工業4.0的創始國德國卻一直秉持“工匠精神”，憑對產品的精雕細琢、追求完美和極致品質行銷全球。

德國企業為什么不熱炒互聯網思維？

7月8日，歐洲東方商學院、德中洞見主辦了“2015洞見之德國問道”，之后記者們在德國法蘭克福、斯圖加特、紐倫堡、柏林等地走訪了八家家族企業，其中有保時捷、Ritter Sport巧克力、頂尖鉛筆品牌輝伯嘉（Faber Caste1l1）等制造業，還有哈尼爾集團、wilo se、Kluh multiser-vices等物流服務企業，有的已傳承數百年。

保時捷（PORSCHE）是其中較年輕的家族企業，1936成立，已傳至第三代。仍以斯圖加特為研發和生產中心，在企業現代化的廠區仍保留有紅磚老廠房，據保時捷的人員介紹，那是他們傳統的標志，也是家族企業哲學所在。

據記者觀察，保時捷有這樣三條哲學：

一是品質精神。這里組裝一部車只需9小時，后序檢測調適需要5天，出廠則需要數月。保時捷的訂單最快也需3個月，有些配置高的甚至需要提前一年預訂。盡管需求旺盛，但該企業并不急于擴張。

為保障品質，保時捷除玻璃和發動機外，均為手工組裝。擋風玻璃過于沉重，機器人操作更精準嚴實，而發動機擰螺絲較單調費力，也由機器手代勞。而其它工序均為手工組裝。

記者的小結是：好的工人永遠比機器人更精準，更有靈活性。這就是制品與藝術品的區別。

保時捷共有7500組裝工人，6500研發和服務人員，可見研發和服務在該企業的重要性。

參觀時，工廠負責人提醒記者不要踩腳下的黑色磁膠帶，那是機器人工作軌跡。所謂工業4.0的優勢，表現在訂單處理和生產自動化上。在保時捷工廠，工人負責組裝，機器人負責搬運，全場通過WIFI遙控和聯絡，井然有序。

二是不盲目擴張。保時捷保持著細水長流的生產節奏：從來未有所謂淡季，即便金融危機時也不淡。介紹人員的解釋是，保時捷的需求是不會受金融危機影響的，因為這個群體不差錢。

由于受廠房限制，又處于市區，保時捷每天只能生產200輛車，年產不過6萬輛，僅二三百億元的產值，和其他汽車巨頭動輒上千億產值無法類比。不輕易急速擴張、不愿加班，與其說是德國家族企業的特點，不如說是德國企業的普遍特點。

三是精益精神。保時捷售價每部12萬歐元起，屬汽車中的奢侈品。客戶

一般都是購第二、三輛車時才選保時捷。人們購買的與其是說一部車，不如說是精益求精的哲學：你開的是一部藝術品，或者駕馭某種人生態度。

據介紹，保時捷的技工至少要培訓三年以上，上崗前還要集訓二、三個月。為避免單調，各工種之間可以調換，這需要技工是全面手。據記者觀察，這里上年紀的熟練工不少，他們一般干到老（60-65歲退休，現在可以延長至67歲）。雖然保時捷在德國其他城市也有一些生產工廠，但是技術含量最高的發動機，以及整車的組裝，都是在斯圖加特的工廠完成的。其中老技工的技藝是核心競爭力。

德國制造之所以能成為品質標志，除德國人動手能力強、講究精益精神外，技工教育是關鍵。德國實行雙向教育，學生們在初中開始分流，大部分去了職業技術學校。在德國，熟練工人很搶手，由于這方面短缺不得不到南歐進口技工，高級藍領也比普通白領收入高，企業領導人也經常從藍領中提拔。

保時捷這類德國企業的核心競爭力是老帶少、傳幫帶式的師徒制，這樣技藝被傳承下去；而家族企業的長期穩定又讓企業哲學、企業文化得以傳承。記者觀察，是工匠精神、家族傳承和現代科技形成的鐵三角讓德國制造立于不敗之地，仍憑互聯網的風口不曾動搖。所謂互聯網思維不過是手段，最終目的是能讓產品行銷全球、企業基業長青。

德國企業為什么不熱衷于上市？

“德國為什么能成為歐洲經濟發展的引擎？”面對記者的這個問題，回答是：“因為德國的股市不發達。”

這個回答實在有點出乎意料。德國98%都是中小企業，因為德國的股市不發達（全德國不過800家上市公司），他們很難在把公司做好之后立刻拿去上市，圈錢退出，因而不得不做更為長遠的發展規劃。而這些中型企業中，有很多都是家族企業，他們比較“一根筋”，信奉世世代代流傳下來的經營哲學——“活下去”比什么都重要，因此他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更是從來沒想過上市。而這也進一步加劇了德國股市的不發達。“不過，也正因為資本市場不發達，許多德國企業，尤其是家族企業，都會老老實實地把產品做到最好，把管理做到最好，反而讓德國的實體經濟變得特別強大。”

家族企業的一個共同特點就是“念舊”。記者曾經采訪過玻璃業的“隱形冠軍”——漢氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌門人漢氏夫婦。漢氏玻璃的重量級客戶包括埃及國家博物館、盧浮宮、北京故宮等世界頂級博物館。這家百年企業堅決不上市，甚至刻意把規模控制在150人以內。

Hahn先生告訴記者，公司規模是他的父親提出來的，當公司的人數在規定范圍之內，作為老板，你叫得出每個人的名字，了解他們的性格、家庭，知道他們的需求，老板和員工之間的情感維系極為密切。當人數一旦超出，老板就可能叫不出員工名字，不得不聘請職業經理人來管理公司，和員工之間的關系就逐漸疏遠，于是員工或許就會不那么賣力地工作，或許會離職，原本那種“以公司為家”的氣氛也不復存在了。

家族企業會把員工及其忠誠、技術、生產工藝都保留在企業內。不會像一些大公司那樣，為了更低價的勞動力成本遷廠或將生產在全球范圍內外包。即使在經濟最不景氣的時候，也不輕易裁員，許多員工在這些家族企業中一干就是一輩子，甚至三代同在一家企業的也不在少數。而企業一上市，一切為之改變。為業績擴張，為業績遷廠，為業績裁人，而且按上市條例，企業必須公開專利技術……

上市重要，還是將企業打造成命運共同體重要？金錢能長久維持一個命運共同體嗎？錢聚人（心）散的現象在中國企業中并不鮮見。

德國制造為什么能行銷全球？

德國版工業4.0的基礎是其精益制造。換句話講，是德國制造“+互聯網”，而不是“互聯網+”。工業4.0首先要求你的2.0、3.0要扎實，扎實的工業基礎，扎實的企業制度，扎實的技工隊伍。

據報道，一次記者招待會上某記者問彼得·馮·西門子：“為什么一個8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”回答是：“靠的是我們德國人的工作態度，是對每個生產技術細節的重視。”記者反問：“企業的最終目標不就是利潤的最大化嗎？”答：“不，那是英美的經濟學，我們德國人有自己的經濟學。我們德國人的經濟學就追求兩點：一是生產過程的和諧與安全；二是高科技產品的實用性。這才是企業生產的靈魂，而不是什么利潤的最大化”。

務實耐用曾經是“中國制造”的標志，無論是曾經的中華老字號還是“永久”、“飛鴿”等“上海制造”。只是這些“傳統美德”在企業做大做快的過程中丟掉了。當然，企業制度是另外一個根本問題一誰來對“中國制造”的長久品牌美譽度負責？

（摘自《中國新聞周刊》2015年第30期 閆肖鋒/文）