本土化偽命題

2015年2月，默沙東與先聲藥業的合資公司先聲默沙東解體。兩個月后，海正輝瑞CEO肖衛紅宣布離職。一方面，曾被寄予厚望的跨國藥企與本土企業的合資公司發展不盡如人意。而另一方面，7月，海正和賽諾菲簽署了《非約束性合作備忘錄》，計劃建立合資企業，輝瑞也與魚躍簽訂為期3年的戰略合作框架協議。跨國藥企與本土企業合作，以期貼近中國市場的努力仍在以不同的方式摸索、推進。

從30年前，日本大冢在中國成立第一家合資公司中國大冢，跨國藥企正式進入中國市場開始，跨國藥企在中國本土化歷程一直在變化。從招聘更多的本地員工，任命中國人為中國區總裁，到如今，建立研發中心和生產基地，頻繁與本土企業開展各維度的合作，跨國藥企本土化有了更多實質性內容的碰撞。

然而，很多業內人士卻認為跨國藥企的本土化其實是“偽命題”。由于中國市場與發達地區市場存在諸多差異，跨國藥企管理模式與文化也與本土企業有本質的不同。跨國藥企并沒有真正“在從事經營活動中，淡化企業自身色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略。”現階段，跨國藥企的“本土化”更傾向于與本土企業開展合作，但同樣由于自身的管理和文化體系，這個過程也存在諸多限制和挑戰，最終很有可能還是按照外企的模式走，不能達到本土化。

合資敗局

2012年，海正輝瑞、先聲默沙東這兩家合資企業相繼在一個月內成立。當時，這被認為是跨國藥企本土化的一步重要布局，跨國藥企通過與本土企業更深入地合作，發展仿制藥領域，更好地打入中國市場。

然而，3年之后，先聲默沙東解體。海正輝瑞多位高管離職，業績也出現下滑。海正輝瑞今年的年中報顯示，上半年，公司實現營業收入45.1億元，同比下降5.49%；歸屬于上市公司股東的凈利潤3675.63萬元，同比下降78.33%。

在一開始就參與海正輝瑞的籌備成立，擔任CEO三年的肖衛紅看來，一個重要的原因是跨國藥企與本土企業并沒有真正的融合。“合資企業想要做成功，應該像外企一樣管理，像本土企業一樣靈活決策，完全照搬任何一方都是死路。但是海正輝瑞，還是外企的模式，跟在輝瑞工作沒區別，很難真正做到吸取雙方的優點。”

合資企業必然承載管理方式和文化體系的碰撞和磨合。比如，先聲和默沙東的合作，默沙東以高端專利藥為主，而先聲是銷售起家的，關注營銷。中國醫藥工業信息中心首席分析師黃東臨表示，這兩個企業文化體系不同，很難嫁接起來，這種影響甚至超過對產品操作方式的選擇。

不僅如此，一位在跨國藥企負責市場營銷多年的人士表示，跨國藥企通常是將企業中一些普藥、專利過期、利潤非常低的產品剝離到合資企業，優良品種、新特藥依然由其自己運營。默沙東投入合資企業的舒降之、科素亞、海捷亞、悅寧定均已過專利保護期。輝瑞投入海正輝瑞的7個產品也均非主力產品。合資企業的產品本身競爭力不夠。選擇專利藥還是仿制藥的打法也成了困擾合資企業的問題。

事實上，跨國藥企在管理和文化上依然表現得比較強勢，兩家合資企業成立時，海正輝瑞CEO肖衛紅來自輝瑞，而先聲默沙東CEO張業泓也在默沙東工作多年。本著貼近中國市場目的成立的合資企業，最終很可能反而運營成了一家“小外企”，本土化無從談起。

而對于跨國藥企而言，無論是出資控股本土企業，還是成立合資公司，成本均比較高，失敗的可能性也更大。建立合資公司需要有獨立的代表、銷售、人事、財務、行政，還需對人員進行營銷管理的培訓。目前，合資公司早期的試水幾乎均告失敗，在不少業內人士看來，合資可能不會成為日后常見的合作方式。據悉，海正與賽諾菲全球總公司簽訂了合作協議，但賽諾菲中國目前依然沒有得到合作開展的任何細節。對于是否真有后續發展，業內尚持保留意見。

上述負責市場的資深人士告訴本刊記者，目前，跨國藥企與本土企業更普遍的合作方式是將單一產品劃分為兩個市場，跨國藥企負責直轄市、省會城市、一些經濟發達地區等中心市場，本土企業則以二三線以及更偏遠的市場為主。像第一三共與國控華鴻合作推廣樂松，與珠海潤都合作推廣美百樂鎮。

這種方式失敗和運營的成本均比較低。外資藥企除了產品本身，什么都不需要提供。人員、推廣模式都是本土企業來做。即使外圍市場業績不佳，還有中心市場支撐，合作失敗的損失并不大。

不過，即使是這樣一種更保險的方式，也因為產品特點、合作方式的不同，可能出現完全不同的結果。“同為第一三共合作推廣的產品，樂松的銷售情況要好一些，而美百樂鎮則業績不佳。”

另外，肖衛紅表示，跟合作伙伴推廣產品時，“合作方式還得松散，一旦緊密了，又涉及到管理的問題，由于外企比較強勢，本土企業難免又被牽著鼻子走。”

研發“點式”本土化

跨國藥企在全球是統一規范、統一標準、統一模式。在市場營銷方面，還可以摸索更靈活的模式來貼近中國市場，但在研發和生產方面，更受到整體規劃和質量標準的限制，也更難實現本土化。

2002年，諾和諾德成為首個在國內設立研發中心的跨國藥企。之后，包括羅氏、輝瑞、GSK、強生、BMS、諾華、阿斯利康、禮來等一批跨國藥企紛紛在國內建立了研發中心。目的正是利用中國的資源研發出更多適合中國市場的產品、搶占更多的市場份額。

有跨國藥企中國研發中心部門主管曾表示，跨國藥企在中國的研發中心與生產基地的主要職能是將歐美市場被證明有效的新藥“搬進”中國市場，或將國外某些先進的科研成果植入中國藥物研發環節。

在黃東臨看來，目前為止，跨國藥企中國研發中心并沒有承擔研發全產業鏈的任務。即使GSK宣稱其研發中心將擔負起全球神經系統退行性病變藥物研發職責，也是因為GSK的研發模式是由一個地區負責一個治療領域，有關這個治療領域的藥品研發全流程集中一起，中國研發中心并沒有特殊性。

跨國藥企的研發中心中并沒有太多的實驗室設備，分子早期的研發、篩選很少，更多是在探索臨床路徑。這是新藥研發過程中更務實的一個點，可以跟藥品營銷結合，為未來藥品上市服務。“把臨床階段，尤其是臨床后期階段拿到中國來有很大的實用性，因為對于跨國藥企來說，他們的營銷是循證醫學的模式，換言之，需要在中國積累循證醫學基礎。所以臨床研究需要本土化。另外，在中國開展臨床有不小優勢，如患者招募很方便，參與臨床的醫生素質普遍也比較高。”

而生產的問題更復雜。跨國藥企在國內有不少生產基地，但是目前都陷入進退兩難的境地。對于制藥企業而言，生產的布局需要深思熟慮。跨國藥企比較傾向于在全球建立規模比較龐大的生產基地，然后在全球各地分包裝，這樣更為高效也符合當地的實際需求。生產也需要合作的環境。目前，合作生產特別是涉及到高精尖技術方面，已經進行得很廣泛。如勃林格殷格翰是全球70%～80%的單抗的生產企業，公司的戰略就是在生產技術方面精益求精。這樣，對于一些跨國藥企而言，也不再需生產基地。

但現實是，如果在中國建立一個生產基地，在政策方面會獲得傾斜，很多本土企業通過這樣的方式獲得了更好的發展。但跨國藥企生產方面的布局通常不是從這方面來考慮。因此，跨國藥企生產基地在國內目前最大的職能就是進口分裝，核心技術都沒有引進來。

歸根結底，肖衛紅表示，本土化是要逃離現有體系，不受現有體系的約束，這恰恰是跨國藥企難以做到的。諾華集團大中國區主席尹旭東接受《哈佛商業評論》采訪時曾說，諾華中國始終是一家國際企業，從未本土化過。