淺論薪酬方案的優化設計

【摘要】：薪酬優化是人員管理的重要組成部分。如何利用科學、高效、合理、創新的薪酬優化方案吸引員工、留住員工、進而激勵員工，最大限度的發揮員工的積極性，創造性。這是長久以來企業經營管理中的重要課題。一般來說，為了吸引并留住員工，企業的薪酬方案一般都非常重視現金報酬，其實現金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓、晉升機會、精神獎勵及獨特的生活方式等。為此，用人單位必須調整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住團隊中的精英。這樣才能最大限度的發揮團隊的戰略力，在日益激烈的競爭中贏得未來。

【關鍵詞】：薪酬管理 ;優化方案 ;業績

薪酬體系，是企業進行薪酬管理的基礎與依據。盡管它只是企業人力資源管理體系中的若干支柱之一，但在人力資源的管理中起著領導、支持、變革誘引的作用。所以，幾乎所有的企業對薪酬問題都給予了特殊的關注。優秀的薪酬制度的設計，涉及到在考慮企業目標和現狀的基礎上如何利用各種經濟和非經濟手段來滿足各種層次員工的生理和心理需求，從而達到吸引人才，留住人才以實現企業目標和提高企業競爭力的目的。

文中所倡導的新的薪酬機制是相對于傳統薪酬而言的，傳統的薪酬機制是一種基于崗位、職務和內部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括八個部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、額外津貼（如購買企業的優惠產品折扣）、晉升機會、發展機會（包括在職在外培訓和學費贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足）、生活質量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）薪酬方案的理念。這些部分包括了單位薪酬中的大多方面，相比于傳統的薪酬體系是比較全面，具體的。

毋庸置疑、不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，包括工資、獎金等現金性收入和各種形式的福利、獎勵。一方面，許多企業的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業的人力資源部也沒有對員工的薪酬進行科學和可行的設計模式。大都采取隨大流的方式，即傳統的薪酬模式。而傳統的薪酬體制有許多弊端。主要表現在以下幾個方面：

1.以平均來取代公平，以平均來代替激勵。以往傳統的薪酬體系嚴格意義上來說，是一種平均主義，在入職之初很少考量個人的業務能力與職業素養。

2.薪水是受職位左右的：在傳統薪酬體制中，員工認為職位決定了薪水，加薪與業績無關;

3.無限額的加薪：當員工達到了職務頂端時，加薪即告終止，獲取更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務級別;

4.喪失獎勵的目的：薪水與員工的業績和貢獻不掛鉤，喪失了激勵的目的。以基本工資為例（在正式薪水調整之前），它通常與員工的工作結果、工作成就無關，拿薪水只不過是盡責盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎上。因此，員工每年都為過去一年的成績而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應的生產力并不是以同樣的速度在遞增。

考慮到大多數單位的規模并不是很大，人事工作的能力有限，所以績效方案的設計主要遵循以下幾個原則：

1. 實用、易操作：考核需要涉及到各個層面的人員，為了不增加他們的工作負擔，績效方案在滿足能公正考核員工的前提下盡量簡單、易操作;

2. 盡可能使用量化的指標：使用量化的指標可以減少人為的主觀性，保證公正性。另外，指標的選取應是關鍵的幾個，不宜太多以免過于復雜;

3. 考核內容標準公開、明確：這樣既保證了考核過程的公正性，也讓員工有明確的工作標準，使企業的要求和員工的努力達到相一致;

4. 考核主體和客體之間保持通暢的信息溝通：上級和下級，人事部門和員工保持對考核結果的溝通，通過信息的溝通有利于員工不足的改進。

職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環節：

1.職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與 "“當專家”的等級差異問題。

2.薪酬調查重在解決薪酬的對內公平和對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。

在傳統薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（BP）。第二個是附加工資（AP），是企業或公司一次性支付的薪酬，包括加班費、股票期權和贏利分享，這種薪酬的發放可以是定期的，如加班費，但不是確保的。第三是間接工資（IP），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是額外津貼（PP），雖然數目在減少，但仍然是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前未被當作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補貼放在一起。

第五個是晉升機會（OA），指在企業內部，員工的發展機遇和深造培訓機會。

一些員工喜歡工作中晉升的機會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓或由企業資助培訓，兩者都反映了員工對個人職業發展的關注。

第六和第七個分別是心理收入（PI）和生活質量（QL），指的是在工作中的情感匯報及協調工作、家庭生活之間的矛盾問題。最后是私人因素（X），從“吸引、留住和獎勵”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產生不可估量的影響。

新的薪酬方案強調以業績為主，業績成果是決定薪酬的重要因素，新的薪酬等式把眾多薪酬解決方案中的因素統而為一，這種方法的背后，蘊藏著一種薪酬理念，即薪酬必須以業績為主，并允許適當調整工資和獎勵的平衡。這種方法的最大優點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬的成分。該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用。同時，這個等式讓雇傭雙方對薪酬的部份滿意元素和薪酬成本更加了解。差距指標和薪酬分析法能幫助企業和員工個人對期望和現實的差距進行量化，使企業能及時調整并解決和實現優化薪酬方案。這對節省單位的經營成本，最大限度的實現人力資源的充分利用具有重要的現實意義。

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