論民營企業(yè)人力資源管理問題與對(duì)策

【摘要】：當(dāng)今民營企業(yè)普遍面臨一個(gè)問題，那就是人力資源競爭力不足。人力資源無法形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，一些企業(yè)內(nèi)部的人力資源制度，員工招聘和績效薪酬管理制度不完善，引發(fā)了一系列的問題，制約了人力資源的開發(fā)與儲(chǔ)備。本文通過分析民營企業(yè)中人力資源存在的普遍問題，提出相應(yīng)措施，促進(jìn)民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：民營企業(yè);人力資源管理;薪酬;績效;問題

21世紀(jì)是人的社會(huì)，當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下，民營企業(yè)普遍面臨一個(gè)問題，那就是人力資源競爭力不足，民營企業(yè)的人力資源無法形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，一些企業(yè)內(nèi)部的人力資源制度，員工招聘和績效薪酬管理制度不完善，引發(fā)了一系列的問題，制約了人力資源的開發(fā)與儲(chǔ)備。種種不合理的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到員工對(duì)公司的看法和認(rèn)可程度，使員工產(chǎn)生抵觸情緒甚至換工作的想法，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、民營企業(yè)的特點(diǎn)

民營企業(yè)的發(fā)展受到中國國情約束，表現(xiàn)出以下四個(gè)方面特點(diǎn)：

一是民營企業(yè)生存環(huán)境相對(duì)較差。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速，但比起發(fā)達(dá)國家，企業(yè)無論是資金還是技術(shù)都處于劣勢(shì)，同時(shí)中國國情也使民營企業(yè)經(jīng)營明顯比國有企業(yè)難。融資難已經(jīng)成為眾多民營企業(yè)的生存瓶頸。一些壟斷行業(yè)企業(yè)在競爭中擠占了民營企業(yè)的生存發(fā)展空間，使得民營企業(yè)生存不易。二是民營企業(yè)的生命周期偏短。近年來，民營企業(yè)出現(xiàn)了資本快速進(jìn)入市場，經(jīng)營不善又快速退出的情況，給企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)參與者形成不良影響。三是受到家族經(jīng)營模式的制約。家族企業(yè)在我國乃至全球都有先例，企業(yè)主要管理者是家族內(nèi)部的成員，這種模式對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯示出了很多弊端，這也是全球民營企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。四是很多民營企業(yè)對(duì)資源稟賦的要求很高。有的企業(yè)依托技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場優(yōu)勢(shì)，在一定條件下還能取得發(fā)展。當(dāng)這些優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在時(shí)，這些民營企業(yè)很容易受到市場沖擊，直至退出市場。

二、我國民營企業(yè)人力資源存在的問題

（一）員工招聘“拍腦袋”多，缺乏規(guī)范性

在人力資源管理中，規(guī)范的招聘流程包含著較為完備的職位分析。職位分析是根據(jù)對(duì)職位信息的梳理，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的具體情況，對(duì)該職位人員特征要求和工作對(duì)應(yīng)責(zé)任進(jìn)行描述，不同的行業(yè)同一個(gè)職位存在著不同，同一行業(yè)不同職位側(cè)重點(diǎn)也不同。如管理者注重人際溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，營銷人員注重市場開拓能力等。這種分析是分析人員根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)和較高的人力資源管理能力總結(jié)出來的，而民營企業(yè)則很難把握，主要是因?yàn)槿肆Y源管理者水平不高，對(duì)職位的要求很難用書面語言來規(guī)范，所以使私營企業(yè)人才的選聘產(chǎn)生了一定模糊性。對(duì)民營企業(yè)而言，招聘的規(guī)范性不高，職位分析不夠明確規(guī)范，招聘時(shí)受個(gè)人愛好影響較大，無法完全客觀地反映事實(shí)，因此導(dǎo)致招聘進(jìn)來的人員素質(zhì)參差不齊。

（二）培訓(xùn)管理松散，缺乏針對(duì)性

首先，民營企業(yè)的培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。當(dāng)前，我國私營企業(yè)能在實(shí)踐中開展培訓(xùn)的比較少，而且很多培訓(xùn)內(nèi)容是具體的業(yè)務(wù)技能和內(nèi)部通知，沒有經(jīng)過內(nèi)部的規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)。很多培訓(xùn)人員也不知道如何去系統(tǒng)地規(guī)劃培訓(xùn)。而且民營企業(yè)沒有，刻意建立，培訓(xùn)文化環(huán)境。培訓(xùn)手法單一，內(nèi)容簡單，沒有分層次培訓(xùn)不同的內(nèi)容。培訓(xùn)師簡單灌輸填鴨式教學(xué)，這些都會(huì)影響到培訓(xùn)的效果。其次，民營企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性和層次性。私營企業(yè)在基于投入和產(chǎn)出方面的考慮，認(rèn)為增加機(jī)器設(shè)備比培訓(xùn)人力資源的產(chǎn)出更為明顯，價(jià)格比更為劃算。在這種態(tài)度下，許多私營企業(yè)的培訓(xùn)只是流于形式，不少企業(yè)不是著眼于企業(yè)和員工的共同發(fā)展，只培訓(xùn)日常工作技能和內(nèi)部動(dòng)態(tài)，這種培訓(xùn)目標(biāo)的偏離，使培訓(xùn)的激勵(lì)作用大打折扣，遭到部門的不重視、員工的排斥，計(jì)劃與內(nèi)容越來越偏離計(jì)劃和目標(biāo)，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。

（三）員工考核隨意性大，缺乏規(guī)范性

首先民營企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系不健全，當(dāng)前社會(huì)，不少民營企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績效考核的重要性，理念方面已經(jīng)有了很大進(jìn)步，也在積極實(shí)施績效考核。但在績效考核指標(biāo)的設(shè)置方面，不少企業(yè)未能建立起績效考核指標(biāo)體系，只能用崗位固定的幾個(gè)指標(biāo)。或者幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來代替整個(gè)績效考核。其次，企業(yè)對(duì)績效考核的內(nèi)核把握不住，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)搭配不當(dāng)，可操作性不強(qiáng)。再次，這種粗放性的考核方式，不利于員工崗位水平的提高。

（四）人員晉升依靠關(guān)系，缺乏公平性

我國民營企業(yè)用人管理普遍存在著家族管理色彩，據(jù)統(tǒng)計(jì)，約9成的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理掌握在老板家族人員的手中，中高層管理人員約40%是私營企業(yè)主的家族成員和親戚朋友，因此，民營企業(yè)任人用人方面存在種種矛盾，如給職與給權(quán)的矛盾、人才的使用與監(jiān)控之間的矛盾、使用過程和結(jié)果之間的矛盾。

四、我國民營企業(yè)人力資源問題對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變理念，實(shí)現(xiàn)人力資源招聘科學(xué)化

一般來說，企業(yè)的招聘程序是，發(fā)布招聘廣告，收集招聘簡歷，填寫公司的股履歷表，參加招聘單位的筆試（包括技術(shù)技能測(cè)試，興趣測(cè)試，和心理測(cè)試），約見面試，對(duì)應(yīng)聘人的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)以后，做出招聘決定。但民營企業(yè)實(shí)際操作中，卻普遍簡化成只采用面試的方法，表面上來看，該方法簡單易行，節(jié)省成本、時(shí)間且比較直觀。但采用一種方法，未免片面。一旦招聘失敗出現(xiàn)震感不匹配對(duì)企業(yè)和應(yīng)聘人員都是一種損失，因此，企業(yè)在招聘時(shí)，最好兩三種方法結(jié)合使用，進(jìn)行應(yīng)聘者綜合測(cè)試，全方位了解應(yīng)聘者的情況，提高招聘成功率。

（二）人崗匹配，做好個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃

做好人才選用和崗位的匹配。企業(yè)在人才選用過程中，要根據(jù)其個(gè)人特征，盡量在工作環(huán)境中找出推動(dòng)其積極性的方法。通過輪崗的方法，既能讓員工盡量去挑戰(zhàn)，也讓員工適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)為了提高凝聚力，可以有針對(duì)性的開展個(gè)性化職業(yè)規(guī)劃。在工作中發(fā)現(xiàn)員工的個(gè)性化特點(diǎn)，組織加以引導(dǎo)，讓員工發(fā)揮專長，個(gè)性中適應(yīng)工作的一面得到充分發(fā)揮，讓個(gè)性給企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造力，更好的為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)可建立管理類和技術(shù)類兩種上升通道，充分發(fā)揮員工的潛能。

（三）多管齊下，實(shí)現(xiàn)人力資源管理專業(yè)化

對(duì)企業(yè)而言，薪酬是個(gè)人能力的表現(xiàn)，成功的標(biāo)志，也是企業(yè)，留住出色的員工必須采用的方法。制定有效的薪酬策略包括，薪酬的結(jié)構(gòu)要合理;引進(jìn)于美國為發(fā)源地的股權(quán)制度。這有兩方面激勵(lì)作用：其一，之后公司經(jīng)營的好，特殊員工可以通過手中的股票的增值獲得利益，他們自然希望公司經(jīng)營狀況良好，股票增值;其二，特殊員工擁有股票，就和股東擁有相等的地位，成為公司的所有者之一，既然是公司的股東，他們自然希望公司實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值和獲取更多的利益。股權(quán)制度給特殊人才許以長遠(yuǎn)的利益，對(duì)留住人才還是有一定的作用的。另外，情感管理是企業(yè)凝聚力的源泉，雖然是軟性管理，但它的作用非常巨大，縮短了管理者與員工的心理距離，是融洽公司內(nèi)部人際關(guān)系的土壤，使公司變成富有人情味的機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，管理者的親和力。

（四）用人唯賢，完善企業(yè)人才上升通道

要針對(duì)不同的需求采取不同的激勵(lì)措施。有剛畢業(yè)的大學(xué)生，對(duì)未來期望很高，而且沒有完全脫離學(xué)生氣息。對(duì)待這一類員工可以根據(jù)其興趣，愛好特長，和個(gè)性特征，對(duì)其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，所以發(fā)科學(xué)的激勵(lì)方法往往能對(duì)此類員工起作用，引導(dǎo)他們?nèi)ッ鎸?duì)自己的職業(yè)生涯。而35-40歲的員工顯然用，科學(xué)，生涯職業(yè)規(guī)劃激勵(lì)方法不適用，這時(shí)候可以對(duì)他們進(jìn)行職位的晉升，來滿足他們職業(yè)生涯的需求。因此在對(duì)員工進(jìn)行晉升時(shí)，要綜合員工的，能力，年齡需求來考慮，績效優(yōu)秀和激勵(lì)，形成一個(gè)良性循環(huán)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的全面提升。

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