產業并購冷思考

今年你并購了嗎？似乎已經成為醫藥上市公司老板們見面時的開場白。

醫藥產業內的企業家們似乎已經達成這樣的共識，行業內地位與實力的競爭，第一階段是上市賽跑，第二階段是上市后的并購賽跑，誰能夠跑贏這兩場比賽，誰就能夠在未來擁有更多的資源和競爭力。

近幾年醫藥產業并購重組數量的逐步增加也說明了此邏輯。2013年，我國醫藥行業公開披露并購整合案126起，涉及金額總量478億元；2014年有238起，涉及金額總量達到773億元；而2015年截止到8月13日，醫藥上市公司的并購重組案例達308起，交易額約1000億元。

并購數量增加的同時，單筆并購金額也在同步提升，2013年最大一宗收購案完成金額為67億元，而2015年截至到目前，最大一宗并購的所涉金額已經高達83.46億元。

有并購缺整合

現在的醫藥產業很像美國的摩根時代，那時候美國的鋼鐵和石油產業的現狀是低水平低起點的重復建設，惡性競爭，價格戰硝煙四起，市場秩序混亂，全行業增長乏力。而這也正是醫藥產業的發展現狀的寫照。

走出這種產業無序狀態依靠的就是并購重組。彼時洛克菲勒推動40多家石油公司組建托拉斯，形成美孚石油；而JP摩根則在收購卡內基鋼鐵公司，吞并785家中小型鋼鐵企業后，成就了著名的美國鋼鐵公司。

目前，中國醫藥產業也正在上演這一幕。

2014年上海萊士收購邦和藥業和同路生物，營業額從2013年的4.96億元一舉突破10億元大關，凈利潤從1.44億元跨越式增長至5.11億元。成為國內漿站數量及年采漿能力第一的企業。

中國中藥，這個曾經沉寂的國藥旗下中藥資產平臺，通過并購同濟堂和天江藥業，已經位列中國中藥領域的第一陣營。

雖然醫藥上市公司利用其資本地位，以并購驅動業績增長的方式，甩開了內涵式增長乏力的困擾和糾結。而且中美醫藥產業集中度對比也在說明中國醫藥產業的整合空間巨大。美國醫藥市場制藥工業前10強、醫藥商業前三強的集中度已經分別達到60%和94%，而中國醫藥工業百強和醫藥商業百強的集中度只有45.8%和65.9%。

但是“醫藥上市公司的并購整合現階段來看是割裂的，有并購而整合力度不夠。”和君咨詢醫藥事業部總經理單鵬安在第七屆中國醫藥企業家年會上表示。

單鵬安發現，現階段醫藥上市公司的并購整合，似乎落入了這樣的一個循環：通過并購，合并財務報表，獲得資本市場認可后，增加了公司的市值，而接下來則又借助增加的市值進一步融資，開展下一輪的并購。幾個循環下來，由于對并購標的的整合的缺位，短期效應是能夠做大公司的體量，但是長期來看公司有可能成為一個“四不像”。

必康制藥是近年來通過借力資本，開展并購迅速擴大其體量的醫藥公司，其執行總裁香興福在中國醫藥企業家年會上表示：一個企業的規模將會有多大，往往不取決于它擁有資源的多少，而是取決于它能整合資源的能力。

所以醫藥上市公司面對并購市場的如火如荼，更應該重視公司整體戰略的思考，“并購不應該是機會導向，要同公司的整體發展戰略相契合，同時不要將企業經營局限于做生意，而是放在基于產業轉型升級的宏觀戰略思維上。”

另外，單鵬安認為若是從這一理念出發，并購整合也將不單單是大公司的事情，小的醫藥公司，也可以借著這輪醫藥產業轉型升級的機會，主動發起被并購的意向，“傍大款”也許是其能夠在未來的市場競爭中夠取勝的途徑之一。

用好資本手段

醫藥上市公司開展并購有其天然的優勢。依靠上市平臺，通過定向增資，股權質押等方式募得資金，開展下一步并購業務，已經被業界和資本界普遍接受。上海萊士的兩宗并購就是依序此路徑進行。

而非上市公司并購業務的開展同樣也離不開資本的助力。香興福認為必康制藥之所以近年來的并購重組比較順利，原因之一就是“與資本的合作比較密切，產融結合是企業快速發展的必由之路。”

醫藥上市公司與專業投資機構合作成立并購基金，作為上市公司與資本相結合的升級版，在行業并購整合大勢的驅動下，這兩年風起云涌。據不完全統計，醫藥上市公司與專業投資機構設立的并購基金已經超過15家。

這契合了上市公司和投資機構的雙方面訴求。上市公司對好的并購標的表現出分外的饑渴，而投資機構經歷過“全民PE”的時代后，手中握有大批等待退出的項目。

在今年的中國醫藥企業家年會上，亞寶藥業董事長任武賢判斷，“十三五”期間中國制藥公司的數量將由5000家，通過并購整合，減少到3000家。所以他計劃抓住這次產業大重組的機會，在“十三五”期間，成立兩個基金，其中一個就是并購基金，而此并購基金任武賢希望與專業投資機構合作來一起完成。

投資機構同樣密切關注這種方式。同創偉業醫療健康合伙人陸瀟波在這次會議上也明確表示，同創偉業正在計劃募集自己的并購基金，而醫藥上市公司則是他希望與之合作的對象之一。紅杉資本中國基金執行董事楊云霞也認為與專業投資機構合作成立并購基金，無疑是醫藥上市公司向資本借力的最快捷途徑。

但不幸的是，兩年過去了，有實質性成功案例的并購基金鮮見。究其原因，可能是應時代大潮而生的并購基金，為滿足產業界和資本界相互借力的愿望搭起了舞臺，但真正表演出來的旋律卻是自說自唱，不太合拍。

現階段，醫藥上市公司普遍的情況是“不差錢”。任武賢笑言：“現在銀行行長找我吃飯，我都不一定答應的。”所以它們需要投資機構提供的不止是好項目，還有能夠為公司未來發展提供的戰略洞見等增值服務。而投資機構則需要其合作方醫藥上市公司在投資理念和投資方式上與其取得一致。

除此之外，企業的垂直性管理模式與投資機構普遍所采取的合伙制模式在激勵方式與力度上的差異，也是并購基金能否順利募集成功，并順利運行的關鍵。

針對這些難題，陸瀟波建議在成立并購基金時可以先考慮從小處著手，“摸著石頭過河，成不成立基金不是最重要的，最重要的是能不能一起按照共同的理念完成并購。”