VUCA時代銷售提升術

在怡安翰威特華東區領導力咨詢總監蔡亮看來，我們已進入VUCA時代。VUCA即Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity，分別代表這一時代的4個特點：環境急劇變化，行動結果難以預測，系統高度復雜化，含義影響不明。

這意味著，企業的管理者面臨著難以證明企業的發展方向正確，難以判斷轉型的結果，在客戶和員工都在轉型的紛繁情況下，難以做出正確決策等種種挑戰。VUCA時代除了對企業管理者提出新的領導力要求，同時也對企業的銷售組織和模式產生著影響。

怡安翰威特近兩年的醫藥行業薪酬調查報告顯示，企業在政府事務部、學術部門這兩部分招人比例最高，而一線的銷售人員在逐漸減少。企業內部也在銷售團隊之外增加許多職能部門，形成一個龐大的銷售組織，來共同驅動銷售目標的達成。

蔡亮介紹，在市場環境、銷售模式轉變，企業重新審視其組織能力等因素作用下，企業越來越關注銷售模式的轉型。而提高銷售有效性，企業率先想到的是通過裁員、降薪來降低銷售成本，或通過一些方式來提高客戶回報。

事實上，提高銷售組織有效性，并不來自于銷售代表培訓、銷售代表人員更迭和銷售組織架構轉型，而是從組織遇到的問題深入分析，進行客戶區分化管理，利用數據和專業人員支撐結果的實現。銷售管理規范的相互關聯，需建立在業務驅動和客戶需求之上。

“銷售模式有多少是直接由人來承接的，有多少要通過組織、機制和工具來承接，這是非常現實的問題。”蔡亮表示，銷售有效性的實現，基于整個組織戰略、行業洞察的組織設計以及在組織設計基礎上的人員角色定位，也就是要確保銷售人員在做正確的事情。

“80/20效率法則”在銷售中常被提到，20%的重要客戶可能貢獻了80%的利益，但企業常常忽略，在這些最重要的客戶中，是否真的投入了足夠的成本和資源去維系。

對于企業而言，提高銷售組織有效性，需對客戶群體進行精細劃分，對不同的客戶群體匹配不同的資源。通過客戶群體劃分，設立自身的銷售組織的結構，將不同類型的銷售人員有效地匹配到相應的細分客戶群中，以提高生產率、節約成本。而對企業銷售人員進行角色劃分之后，才能決策怎么吸引、保留和培養銷售團隊。

“國內很多醫藥企業也會進行類似的分工。但真正實現有效性的提升，核心是真實數據支撐基礎上的切實執行。”

銷售組織架構的轉型解決了“讓銷售人員做正確的事”，下一步就是讓銷售人員把事做對，這是銷售代表能力提升的問題。把銷售人員劃分后，需把工作重心清楚表述出來，分析員工在新的工作重心上該具備什么樣的知識技能，針對性地開展培訓。

而搭建起有效合理的銷售組織架構后，接下來是人員的激勵問題。蔡亮表示，激勵人的行為的時代已經過去了，現在的人才管理應該讓員工從傾力到傾心。目前，銷售管理人員面臨薪金和銷售業績脫鉤，靠指標和獎金來驅動的舊有管理方式難以為繼。讓員工更敬業，需要員工認可企業的價值觀。

總而言之，銷售有效性需要系統性地思考與設計。從人的角度來講，選對人比培養人更重要。“你可以訓練鴨子爬樹、但不如直接找只猴子。而當手頭只有鴨子，需要訓練他們爬樹時，不要照搬猴子的技能和方式。”