武田大修

作為日本武田藥品工業(yè)株式會社

（以下簡稱“日本武田”）歷史上唯一一名外籍首席執(zhí)行官，2014年克里斯多夫·韋伯的加入是帶著明確使命的，“日本武田當時需要一名首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)公司成為真正意義上的全球化公司。”

將這家有230多年歷史，且已經(jīng)全球布局其業(yè)務(wù)的日本制藥巨頭，在全球市場中打造出更強悍的競爭力，是日本武田近年來的戰(zhàn)略重點之一。這決定了日本武田在全球?qū)ふ倚膬x的新任首席執(zhí)行官時，要求頗高，“不止要知道以美國為代表的發(fā)達國家醫(yī)藥市場的運行規(guī)律，還需要了解新興醫(yī)藥市場的訴求。”

而韋伯過往的職業(yè)經(jīng)歷符合日本武田對首席執(zhí)行官所具備資質(zhì)的預期。這位法國籍的高級職業(yè)經(jīng)理人在加入日本武田之前，已經(jīng)在葛蘭素史克任職20年，離任前的職位是葛蘭素史克全球疫苗業(yè)務(wù)總裁和葛蘭素史克生物制品公司首席執(zhí)行官。在這20年里，他輾轉(zhuǎn)于歐洲、美國、新興市場中擔任要職，尤其是2008年被葛蘭素史克調(diào)任至新加坡之后，成功使公司在亞太區(qū)13國的市場恢復業(yè)績增長。

以改變驅(qū)動全球化

事實上，在韋伯的前任長谷川閑史對日本武田的戰(zhàn)略規(guī)劃中，全球化就是一個核心關(guān)鍵詞，而當時落地此戰(zhàn)略的方式是開展全球并購。

從2008年日本武田收購千禧制藥開始，通過并購擴大其在國際醫(yī)藥市場中產(chǎn)品與區(qū)域覆蓋的戰(zhàn)略一直在進行。2011年日本武田收購奈科明以擴展其在歐洲和新興市場的業(yè)務(wù)覆蓋，并在同一年又拿下Intellikine，擴展了腫瘤產(chǎn)品組合；2012年日本武田耗資15億美元左右接連并購四家公司，這些并購不止使其在痛風、疫苗、中樞神經(jīng)領(lǐng)域的產(chǎn)品線得到擴充，也進一步增強了其在巴西市場的業(yè)務(wù)地位。2013年，并購仍然在繼續(xù)，以2.5億美元里程碑付款方式并購美國生物制藥公司Inviragen，增加了其在疫苗領(lǐng)域的競爭力。

這些并購迅速增加了日本武田的體量，也讓其在全球制藥企業(yè)的排名中一路向前。根據(jù)美國《制藥經(jīng)理人》雜志歷年發(fā)布的全球制藥企業(yè)50強名單，日本武田的排名從2009年的第17位，上升至2013年的第13位。

但從2014年開始，日本武田在全球制藥企業(yè)50強中的排名開始下滑，2014年是第16位，而2015年則降至第17位。“排名下滑，可能受到其重磅炸彈產(chǎn)品艾可拓專利到期的影響，同時日本武田并購后資產(chǎn)的整合重組進展緩慢，也是其業(yè)績表現(xiàn)不佳的原因之一。”一位業(yè)內(nèi)專家表示。日本武田2011年耗資137億美元并購奈科明后的緩慢整合，一直讓投資者對這家日本制藥企業(yè)選擇并購標的的眼光存疑。

事實上，日本企業(yè)開展國際并購，成功案例鮮見。據(jù)統(tǒng)計，1985年以來，日本企業(yè)在海外開展的超過10億美元的并購有130多起，其中只有不到10起并購帶來1加1大于2的利潤增量。

最被業(yè)界所熟知就是日本制藥企業(yè)第一三共對印度制藥企業(yè)蘭伯西的并購。2008年以46億美元完成并購后，蘭伯西一直麻煩不斷，因質(zhì)量問題被美國FDA罰款5億美元。2014年第一三共以40億美元價格將蘭伯西賣給了太陽制藥。

所以當下擺在韋伯面前的其實是一種比較棘手的狀態(tài)。作為外籍職業(yè)經(jīng)理人，他一方面要面對日本投資者挑剔的目光，在西方文化和管理理念與日本本土的文化與精神之間保持平衡；另一方面需要更強悍的執(zhí)行力，化解日本武田之前在全球化過程中所遇到的挑戰(zhàn)。

這種狀態(tài)需要改革的藝術(shù)，當然前提是不能影響韋伯改革的力度。現(xiàn)在看來，在韋伯主導下的日本武田全球競爭力的重塑，不啻于一次對公司的“大修”，韋伯認為可以用“巨大”來形容其加入日本武田后公司所做的改革，“公司的每個部門都或多或少做了一些調(diào)整和改變”。

組織架構(gòu)的調(diào)整最先展開，也是力度最大的一項改變。2014年9月，日本武田對其全球組織架構(gòu)進行了調(diào)整，目標是成為更具靈活性的一流制藥公司。據(jù)悉，最新組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)于2015年4月全面實施。

按照新的組織架構(gòu)，日本武田將其所有區(qū)域商業(yè)部門劃分為五個區(qū)域事業(yè)部和兩個專科事業(yè)部。新建立的五個區(qū)域事業(yè)部包括日本制藥事業(yè)部、新興市場事業(yè)部、美國市場事業(yè)部、歐洲和加拿大市場事業(yè)部以及日本消費者保健事業(yè)部；兩個專科事業(yè)部為腫瘤專科事業(yè)部和疫苗專科事業(yè)部。此外，產(chǎn)品研究與開發(fā)部門將新建為四個治療領(lǐng)域事業(yè)部：中樞神經(jīng)系統(tǒng)、心血管與代謝、胃腸病和腫瘤。“只有不斷地挑戰(zhàn)自我和改變，我們才能在研發(fā)領(lǐng)域和全球醫(yī)療市場中不斷取得成功。”韋伯說。

之后是管理團隊，現(xiàn)在日本武田的全球高管，“一半成員是最近才加入的”，韋伯說。據(jù)悉，日本武田現(xiàn)階段20名高管中，只有5位是日本籍。

順應(yīng)中國

新興市場部是日本武田驅(qū)動其全球化戰(zhàn)略的最重要部門。2013年，新興市場占到日本武田銷售份額的19%，到2017年，日本武田希望將這一數(shù)字提升至27%，遠高于歐美和北美市場的增長預期。

在日本武田的新興市場部中，有三個比較重要的國家：俄羅斯、中國、巴西。雖然現(xiàn)階段中國在這三個市場中不是最大的，但同所有的跨國藥企一樣，日本武田對于中國這片擁有巨大潛力的新興市場寄予厚望，“中國市場會越來越重要，隨著日本武田在中國市場的發(fā)展壯大，這里在未來有可能成為日本武田的區(qū)域市場總部”。這也是為什么韋伯上任后海外市場巡視第一站，就選擇了中國。

2014年日本武田在中國市場的增長率是20%，接下來可能更快，因為韋伯為自己設(shè)定了一個更高的目標。

怎么保證中國市場的快速增長？“適應(yīng)本地化需求”是中國市場開拓的核心思路，“無論是產(chǎn)品開發(fā)還是把產(chǎn)品帶到中國，都需要觀察這個市場的變化，并調(diào)整自己順應(yīng)變化，確保做出正確決策。”以此為基礎(chǔ)，韋伯讓中國市場持續(xù)增長的方案分為三個層面：

首先將中國市場對新產(chǎn)品的需求納入到其全球研發(fā)產(chǎn)品線的建構(gòu)中，在開發(fā)新產(chǎn)品之初就將中國市場考慮在內(nèi)。

其次是將更多適合中國市場的產(chǎn)品帶入中國。這些產(chǎn)品可以延展到日本武田消化和腫瘤兩大領(lǐng)域之外的其它產(chǎn)品，尤其是那些已經(jīng)過了專利期的品牌仿制藥，這被日本武田歸為驅(qū)動其未來發(fā)展的第三大動力：價值品牌。

除此之外，日本武田還為中國市場制定了更靈活的市場策略。為了實現(xiàn)這一目標，韋伯這次在華的三天時間里，跟武田中國各個層面的管理者及員工進行深入訪談，了解他們對中國市場的認識和其中所存在的挑戰(zhàn)。“理解這個市場現(xiàn)在怎么運作，今后朝哪個方向發(fā)展，對我來說是做出正確決策的基礎(chǔ)。”

韋伯承認，中國在所有新興市場中具有其獨特的政策環(huán)境，尤其是市場準入和醫(yī)保體系，這對一直以穩(wěn)健著稱的日本制藥企業(yè)而言仍然是挑戰(zhàn)。不過，韋伯認為在日本武田全球化競爭力進一步提升的同時，中國市場也會有更大的發(fā)展。