淺議績效經理人的績效面談

[摘要]績效經理人即績效管理中的直線管理者，具有承上啟下的關鍵作用。績效反饋的主要方式是績效面談。通過績效面談，讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足，同時將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。

[關鍵詞]績效管理；績效經理人；溝通；面談

[DOI]1013939/jcnkizgsc201519073

1前言

績效經理人即績效管理中的直線管理者，是績效管理實施中的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，具有承上啟下的關鍵作用。如果績效經理人不能很好地理解自身角色的重要性，不能正確地貫徹執行目標任務，企業再好的績效體系，再好的績效方法都只能是水中花，鏡中月。因此，在實施績效管理之前，首先要明確績效經理人的主體責任，統一其思想認識，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，績效管理工作才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

績效經理人與員工在績效管理中是合作伙伴的關系，其績效目標是一致的?？冃Ы浝砣藶椴繉賳T工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是績效經理人對自己負責。

在開展績效管理的實踐中，績效經理人與部屬員工的思想認識相一致，能極大地調動員工的積極性；認識不一致或向左，績效管理定會流于形式，起不到應有的作用?？冃Х答伱嬲勈强冃Э荚u中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身?？冃Ч芾碇蛔隹荚u而不將結果反饋給被評估者，考評就會失去其激勵、獎懲和培訓功能，反饋的主要方式就是績效面談?？冃Э荚u的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用。沒有反饋的績效考評起不到任何作用。沒有績效反饋環節，部屬員工就無法知道自己工作是否得到了經理人的認可，就會亂加猜測，疑神疑鬼，影響工作心情；沒有績效反饋績效經理人就無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋績效經理人就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致部屬員工的進步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。但在績效實踐中，由于種種無法言明的原因，各級績效經理人在績效反饋面前往往都選擇了回避，對績效反饋避而不談，考評結束之后就將考評結果束之高閣，使績效考評淪為填表游戲，成為形式主義的代名詞。實際上，我們能否真正回避績效反饋呢？是否績效經理人不組織反饋，員工就不關心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。績效考評結束后的一段時間內，員工的心情都不會平靜，那些擔心績效考評結果會對自己不利的員工將坐臥難安，因為他們不敢確定績效考評的結果對他們會意味著什么？是被降職、減薪還是被解雇？這些與員工切身利益密切相關的問題在沒有答案之前肯定會給員工的心理造成嚴重的負擔，降低員工的工作效率，這種情緒蔓延開來更會嚴重影響員工的士氣。如果真是這樣，那么我們的績效考評的作用將受到嚴重的質疑，績效考評到底是為了提高員工績效還是降低員工績效？如果是為了提高員工績效，那么績效經理人就應該與員工平等地坐在一起，將員工的績效考評結果反饋給員工。通過績效面談，讓員工了解自身績效，強化優勢，改進不足，同時將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大機制，促進企業的持久發展。但事實上，績效面談往往成了績效經理人和員工都頗為頭疼的一件事。

績效面談為何難談？就其原因有多方面，一是績效經理人受“老好好”觀念的支配，不愿面對面討論對方的缺陷。二是彼此雙方常常以工作忙、沒時間為理由，省略或敷衍面談。三是績效經理人認為有了評估分，就沒有面談的必要了。四是績效經理人缺乏面談技巧和信心，不愿意進行績效面談。五是員工認為是走形式，面談沒有解決問題，缺乏科學的數據標準，對自己沒有幫助而抵制面談等。六是績效經理人在面談中的表現造成員工對面談發怵。面談時績效經理人要么喜歡扮演審判官的角色，要么一言堂，績效面談往往變成了批評會。總之歸結起來主要還是績效經理人和員工對績效面談的目的、作用認識不足。

2如何做好績效面談

作為績效經理人應注意以下幾個方面：

一是以公正、負責任的心態，坦誠地與員工進行交流，建立彼此尊重、相互信賴的關系。要做的這一點，就必須要做好充分的準備。面談準備主要有兩方面，首先是心理準備，績效經理人在充分了解部屬員工性格特點的基礎上，掌握員工工作狀況和心理狀況，充分估計到在面談中可能表現出來的情緒和行為，準備可能的應對策略。其次做好數據、資料準備。如工作業績、計劃總結、管理臺賬等。在面談前，績效經理人應對有關資料熟諳于胸，用科學的數據、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺賬，及時記錄員工的行為表現，對員工的計劃、總結、報告等也要及時批示評點。

二是把握面談是雙向溝通的過程。應把員工當作合作伙伴，認真傾聽他們的陳述和解釋?？冃嬲勯_始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養融洽的氣氛，向員工清楚表達談話的目的，打消其思想顧慮，使其明白績效面談是一個客觀認識自我的機會，并能夠趁此機會了解自己的績效與組織期望之間的差距，找到努力方向并有意識地去彌補自己的不足。在此期間，做到多問少講。發號施令的績效經理人很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換?？冃Ы浝砣瞬灰k談話，應該給下屬充分的表達機會。

三是問題診斷與輔導并重。一旦發現部屬員工績效低下，雙方都要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，績效經理人要協調各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：績效經理人就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到經理人的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬員工工作中存在的問題，不能涉及人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，績效經理人應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。

四是過去、未來一并討論，引導員工主動提出解決問題改進績效的措施方案。不僅談論過去，更要發展未來，績效管理是一個往復不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標?？冃Ы浝砣伺c員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標準、提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，績效經理人作為部屬員工的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談才可以達到最佳的結果。

3結論總之， 績效面談溝通是一個持續的過程，績效溝通貫穿于工作的全過程。不懂溝通、 做不好績效面談的經理人不可能擁有一個高績效的團隊， 再完美的考核制度都無法彌補經理人與員工缺乏溝通帶來的消極影響。因此作為績效經理人， 只有不斷總結學習， 強化個人素質能力建設， 所做的績效面談才會真正傳導企業的期望和價值觀， 激勵員工向更高的目標發展， 不僅能促進員工的進步， 更能促進企業持久的發展。

參考文獻：

武欣績效管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2001