星巴克的市場進入戰略分析

[摘要]1971年，星巴克創立，在隨后的40多年時間里高速發展，以獨特的“第三空間”概念培養了忠實的顧客，并在世界范圍內迅速擴張，成為國際最著名的咖啡連鎖店。本文以市場進入戰略的視角解讀星巴克成功走向世界的原因，以及在全球擴張過程中的失敗，著重分析了在中國的市場進入戰略，希望對中國餐飲企業的國際化有所借鑒意義。

[關鍵詞]星巴克；市場進入戰略；特許經營；合資企業；全資子公司

[DOI]1013939/jcnkizgsc201519081

1引言

1971年，杰拉德·鮑德溫、戈登·波克和澤烏·西格爾三個朋友于西雅圖創辦了美國星巴克國際咖啡有限公司。1987年，霍華德·舒爾茨收購星巴克，與他旗下的“天天咖啡”合并，帶領星巴克走過了數個里程碑，并開始了全球化發展之路。1992年6月26日，星巴克在紐約納斯達克成功上市。

星巴克在美國市場趨于飽和后，將目標瞄準海外，首先登陸日本，并將傳統的直營方式改為特許經營與合資，后用同樣的方式登陸中國，但是在21世紀初，星巴克開始在中國慢慢收回代理權，采用直營的方式發展。星巴克的這一舉動表明對中國市場的重視，同時，也說明企業在國際化進程中要及時調整戰略，以更好適應企業發展。下面分析星巴克在海外擴張過程中的市場進入戰略。

2進入模式的選擇

星巴克進入外國市場，要了解如何選擇最佳進入模式。企業在國際化進程中，憑借核心競爭力贏得市場，獲得回報，所以企業的最佳進入模式在某種程度上取決于它的核心競爭力的性質。星巴克需要根據自己的優勢，并結合當地的市場情況選擇適合的進入策略。

21技術訣竅

如果企業的競爭優勢是專有技術，對于這樣的企業，要盡可能地避免技術授權與合資經營安排以防技術失控，而建立全資子公司可以減少技術被盜用的風險。

22管理訣竅

許多服務企業的競爭優勢是運營管理，這樣的企業失去對技術接受方或合資者管理技能的控制的風險并不大，通常有嚴格的國際法保護這些服務企業有價值的資產——品牌。所以服務企業適合采用特許經營與建立子公司混合的方法來進行全球擴張。

星巴克沒有高科技、沒有專利，它的成功得益于準確的市場定位、科學的商圈和店址的選擇、典雅的店堂設計、科學的連鎖運營管理、不斷地創新等。顯然，在星巴克的國際化過程中，更加適合特許經營與建立子公司的方式進入新的市場。

3星巴克在各國的進入模式介紹

1995年，星巴克在美國擁有700家門店后，市場逐漸趨于飽和。星巴克開始尋求海外機會，第一個目標市場是日本，在日本大獲成功后，又進軍歐洲市場。現在星巴克已經遍布北美、南美洲、歐洲、中東以及太平洋地區，領導人舒爾茲希望星巴克的店面總數能達到四萬家。

31日本

在20世紀90年代中期，日本人已經在消費大量咖啡，但都是來自城市街頭的擁擠茶店以及無所不在的聽裝咖啡自動售賣機。星巴克從咨詢公司得到的反饋是，公司有關不得吸煙的規定會流失年輕顧客，此外，十分注重禮儀的日本人絕不會讓人看到自己在公共場合喝咖啡的形象。盡管如此，星巴克只是對配方做了稍許調整，例如推出加綠茶的星冰樂，提供較小尺寸的飲品和糕點，以迎合日式口味，就大舉進軍日本市場。1996年，星巴克在東京時尚的銀座地區宣布，首家日本咖啡門店盛大開業。在一年之內，公司就在日本開了百余家新店。關鍵問題在于，日本人自身在做出調整以適應星巴克的要求，而不是相反。

星巴克以特許經營以及合資的方式進入日本市場，星巴克投資了1000萬美元，與當地的一家零售商Sazaby Inc建立了一家合資企業——星巴克日本分店，雙方各占50%的股份。然后通過特許經營把星巴克的經營模式授權給這家合資企業，這家合資企業負責星巴克在日本不斷增多的運營點的經營。

32瑞士

在經過一番調研之后，星巴克決定通過進軍瑞士打開歐洲市場，并將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。

瑞士融合了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是星巴克在歐洲大陸進行咖啡實驗的絕佳對象。星巴克的目標顧客是受過良好教育的中產階級，而蘇黎世是與美國紐約和英國倫敦鼎足而立的歐洲大陸的金融中心，人口素質較高，很容易接受外來文化。其次，瑞士的年人均咖啡消費量為8千克，市場很大。最后瑞士的物價很高，能夠接受星巴克較高的咖啡定價。

星巴克與瑞士最大的食品服務公司Bon Appetit Group建立了一家合資企業。Bon Appetit Group擁有這家合資企業的大部分股權，星巴克憑借其在亞洲成功運用的同樣的協議，將其模式授權給這家瑞士公司。2001年3月7日，蘇黎世開了歐洲大陸第一家星巴克咖啡店。一年多之后，這一數字變為十家。

33中國

隨著中國經濟日趨繁榮，人均可支配收入增加以及觀念的更新，咖啡的消費量越來越大，現已經成為星巴克在美國之外的第二大市場。

由于對中國市場不熟悉，星巴克最初進入中國時，采取的是合資和特許經營的方式開店，分別由北京美大咖啡有限公司、臺灣統一集團、香港的美心食品國際有限公司行使其在華北、華中、華南的代理權。隨著星巴克進軍中國市場比較順利，國內市場趨于穩定，星巴克開始在中國尋求新的發展模式。

4從特許經營到全資子公司

2006年，星巴克董事長霍華德·舒爾茨表示，星巴克今后不再發展特許經營，全部改為直營模式。2003—2005年，星巴克增持上海統一星巴克股權至50%，隨后又收回上海統一星巴克剩余50%的股份。2006年10月24日，星巴克通過股權收購，取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地區的經營權。

41建立合資企業與特許經營

星巴克在北美在等大部分市場都是獨資直營，但是星巴克最初進入中國時采取了特許經營與合資的模式，在中國迅速發展，下面分析這一模式的利弊。

（1）低成本和低風險。特許經營與建立合資企業可以降低星巴克自有資金的投入，降低經營風險。由于對中國市場的陌生以及中國自古以來是一個茶葉大國，星巴克進入中國市場有很多不確定因素，所以在最初采用了特許經營與合資。

（2）本土化。合資可以利用當地合作者的知識，適應當地文化，實現品牌的本土化以擴大市場。星巴克將中國元素融入產品，加強創新，適應本土市場，比如推出中秋月餅、粽子、茶飲等，引起了一陣又一陣的搶購熱潮。

（3）品牌保護不利。

特許經營不利于統一的管理，對質量缺乏有效的監管。星巴克的品牌效益十分有價值，但是目前中國有關特許經營的法規還不完善，星巴克對特許經營的店面約束機制也不健全，不利于知識產權的保護以及品牌維護。

42向全資子公司的轉變

在中國市場發展到一定階段以后，星巴克放棄了特許經營與合資的模式，經營模式轉為直營。星巴克不斷增持在華的股份，可見對中國市場的重視。

（1）獲得更多利潤。建立全資子公司，可以獲得更多的利潤。以前選擇特許經營模式時，星巴克總部只能在特許經營商的營業收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直營可以獲得巨大的利潤，與此同時，星巴克在華經營的經驗越來越豐富，能夠更好利用本土資源進行擴張。所以，星巴克在華一再謀求控制權，以獲取更多的利潤。

（2）保護品牌形象。

放棄特許經營，可以規范市場。很多零售業的巨頭是不搞特許經營的，如家樂福、沃爾瑪，因為獨自運作可以保護自身品牌不受傷害，且便于統一的管理。星巴克采用建立全資子公司的形式，有利于保護品牌形象。

（3）高成本和高風險。

放棄特許經營以后，星巴克需要更多的自有資金，增加了運營的風險。星巴克通常將店址選在城市的繁華地段，以保證客流量。市場開拓的同時，能否解決資金的壓力以及人才的培養問題，將成為星巴克需要攻克的一道難關。

5結論

一個企業全球擴張的同時，需要根據不同的市場情況選擇合適的進入戰略，保持使自己成功的核心優勢并根據各國的情況做適當調整。如今，星巴克在中國取得了巨大的成功，得益于它適當的進入戰略，以及在站穩腳跟后及時的轉變。

中國是著名的美食國家，但是我國的餐飲企業很少走向世界，很多加盟連鎖的企業在擴張過程中由于連鎖擴張過快、經營管理不善而倒閉。星巴克的案例除了在國際化過程中的進入戰略值得好好研究，它的文化氛圍、顧客體驗等都對中國的餐飲服務業務有借鑒作用。

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