人力資源管理者如何激發團隊士氣

徐高

人力資源管理部門擔負著規范、監督、協調、服務的工作職能，人力資源管理者是連接單位高管和基層員工之間的支點，一方面為單位做好制度化的規范管理，另一方面要服務好單位高層與各部門人員，努力營造和諧、向上的管理氛圍。企業單位是一個大團隊，是由各業務環節的一個個小團隊組成的，小團隊又是由數量不等的員工組成的，團隊的士氣如何，在于團隊成員的滿意度和工作中表現的積極性。并不是所有的人、所有的團隊，都是情緒飽滿、干勁十足的，也會因為現實、個人等原因造成士氣低落，從而降低個人對工作及團隊的承諾和忠誠度，導致生產力及生產效率的降低，對團隊造成很大負面影響[1]。作為人力資源管理者，如何激發團隊員工鼓勵士氣，不僅是一門學問，更是一種管理，是能夠為企業戰勝困難、贏得成功的激情和保證。

一、需求是人力資源管理者有效激發團隊士氣的著力點

人的行為不會憑空產生，行為是與人的動機、需要緊密聯系的。組織行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，對需求的關注能作用于人內心活動，最終激發、驅動和強化人的行為[2]。人力資源管理者應該認識到，團隊成員的需求是激發團隊士氣的著力點，離開這個支點而盲目采用一些激勵士氣的方法，是導致最終流于形式的根本原因。只有圍繞團隊成員需求的著力點，分析團隊激勵的基本規律，才能將團隊士氣激勵的具體措施落到實處。

（一）關注需求的內容

需求的內容回答了以什么為基礎、或根據什么才能激發調動起工作積極性的問題。最具影響力的是馬斯洛需要層次論，馬斯洛把人的需要從低級到高級劃分為五個層次，其表現形式如表1所示。

表1 需求內容與表現形式

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人的需要是多種多樣的，團隊的需要更加多樣化。不同成員之間、不同時期之間都有多種程度和作用不同的需要，只有那些表現最強烈、感覺最迫切的需要才會引發人們的動機和行為。在團隊激勵過程中，管理者應該經常性地用各種方式進行調研，弄清員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進行激勵。

需要所引起的激勵深度、效果并不是一樣的。依據赫茨伯格的雙因素理論，物質需求的滿足是必要的，但作用有限、不能持久。調動人的積極性，更要重視團隊成員的選擇、用人所長，進行精神鼓勵、贊揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。在人們生活水平不斷提高的背景下，與工作本身相關的需要因素應引起特別的關注。

（二）重視需求滿足的過程

通過滿足人的需要實現團隊的目標是一個過程。人有了需要并看到可以滿足的目標時，就會受需要的驅使，在心中產生希望達到目標、滿足需要的欲望，該欲望促使人努力工作，通過一系列過程最終達成需要的滿足，如表2所示：

表2 需求滿足的過程

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弗洛姆的期望理論認為，人的積極性既與需求的迫切程度緊密相關，也與實現目標的可能性大小密切相關。因此，人力資源管理者要激發團隊士氣，就一定要保證全部成員都非常清楚：第一，工作可以給予成員其所需的回報。報酬要根據人的不同需要設計，采取多種形式，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力。第二，成員欲求的東西是和績效聯系在一起的。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理獎勵。沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。第三，只要努力工作就能提高成員的績效。對員工的工作要求太高，會使成員失去完成的信心，要求太低，同樣會導致成員不用努力也可以完成。因此，制訂較為科學的團隊成員工作績效，要讓成員經過努力就能完成，再努力就能超額，這樣才能有利于調動成員的積極性。

二、人力資源管理者有效激發團隊士氣的具體實現途徑

（一）合理搭建團隊體系

激發團隊士氣的首要條件，要確保合理組建團隊成員。團隊建設不是把最好的人、最有能力的人聚攏在一起，團隊每個成員的資歷、經歷、能力都不一樣，要把不同的人放在相應合適的位置上，形成優勢互補，做到人盡其才產生最優的效果。在推選團隊領導時，要選擇品德優秀、親和力強、溝通能力好的人員，切勿出現組織協調能力差的領導，會影響底下成員的士氣，一個好的帶頭人會想方設法將團隊帶領至光明的道路，在團隊士氣上會有一套屬于自己的管理方式，這就會為人力資源管理部門在團隊士氣管理上掃清很多障礙。

（二）發揮團隊愿景的凝聚作用

馬斯洛認為 “每一個自我實現的人都獻身于某一事業、號召、使命和他們所熱愛的工作”，杰出團隊最顯著的特征是具有共同的愿景與目標。一個獲得高度認同，甚至被信仰的團隊愿景，將成為團隊戰斗力的發動機。發揮團隊愿景的凝聚作用，需要在團隊愿景與個人訴求之間，尋找到統一的結合點，通過多種方式達成團隊的一致共識，這樣才能發揮團隊愿景的激勵作用，迸發出無限的戰斗力。

（三）為員工設定具體而恰當的目標

目標能夠讓愿景成為實實在在的東西。比如“產品質量第一”的愿景，如何做到質量第一，就必須把這個愿景進行層層分解，讓管理層和各個部門知道做什么、如何做、做到什么程度。將團隊愿景轉化為目標和任務，制定分階段、有步驟有期限的實施步驟，確認每一個員工在其中承擔的任務、職責與使命擔當。同時，一個確認后的工作目標會使員工形成壓力、產生動力，激勵他們更加努力地工作，創造出更高的績效。

（四）重視績效管理的導向作用

設置科學合理的團隊績效管理制度與內部成員績效考核指標。對目標完成得較好的員工要及時獎勵，對完成較差的要提醒或處罰，以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于懲罰為代表的負激勵，要讓每個團隊成員感受到團隊業績需要大家的共同努力。承諾后的獎懲政策一定要及時兌現，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為，這種做法就是行為強化。同時人力資源管理者應當想辦法增加獎勵的透明度，例如對受嘉獎的員工進行公示，將在員工中產生更為廣泛的激勵效果。

（五）做好薪酬、福利保障

良好的薪酬體系是保證團隊士氣的前提之一。人們從事某項工作最根本的目的是獲取相關的報酬以滿足生存生活需要，因此給團隊成員提供有競爭力的薪酬與福利，是留住團隊成員，激發團隊士氣的保證。薪酬設計要與團隊、個人績效考核相掛鉤，兼顧內部公平、外部競爭的原則，而福利更是提升團隊士氣的重要手段。建立一個公平合理的薪酬平臺雖然不能保證團隊的士氣一定高昂激揚，但如果沒有這樣的平臺，就一定不會有團隊士氣的高漲。

（六）推廣激發士氣的活動

首先要重視開展各類慰問活動。結婚生子、生日、住院手術、家庭突遇困難、過年過節等情況下給予員工親切的慰問，傳達組織上對員工的關愛，讓員工充分感受到單位的溫暖，會更加理解單位文化，鼓舞員工士氣。其次是開展技能競賽。結合員工崗位要求，開展專項或綜合性技能比賽，在比賽中提高員工對崗位技能的理解和認識，同時發現不足，激發員工積極向上的工作熱情。最后是積極組織各類文體活動。如拓展訓練、趣味運動會、歌詠比賽、征文、演講比賽等員工喜聞樂見的文體活動，煥發青春與活力，在活動中團結協作，同時增強團隊競爭意識。

（七）樹立先進模范

如建立光榮榜、組織表彰會、先進模范典型事跡報告會等等，來引導團隊成員向典型學習，在單位內部形成正氣。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，使團隊成員向身邊的模范學習，激發團隊士氣與活力，提高責任意識，形成積極向上的組織氣氛。

（八）做好優秀文化的宣傳

宣傳正確的企業精神，使團隊成員在一個健康的氛圍中工作，具體做法可以組建通訊員隊伍，辦內刊，辦內網。通過明確內刊、內網的宗旨意義，鼓勵全體員工關心單位、關心工作、踴躍投稿。培養對信息宣傳有興趣、有潛力的員工組建通訊員隊伍，在做好部門內部宣傳的同時，為單位的內刊、內網建設添磚加瓦，形成團隊成員健康向上的良好文化氛圍。

參考文獻：

[1] 陳禹.人力資源管理視角下的員工工作倦怠研究[J]. 科技與管理，2009（1）.

作者單位：重慶市人力資源開發培訓中心

責任編輯：胡 越