成功并購“無章可循”

安德魯·希爾

如果想知道你的轉型并購在哪兒出了問題，也許你應該看看廁所。2005年聯想（Lenovo）收購了IBM的個人電腦業務后，將北京總部傳統式的蹲便廁所改為了西式的坐便廁所，以方便外國員工和客戶。

兩家公司的整合有時是令人煎熬的，但正是由于聯想對細節的關注，才最終使并購獲得了成功。上述改變僅為其中一例，其他細節還包括在并購后的首日就將集團擴大后的工作語言變為英語（這使一些說中文的員工感到很難受）;確保西方人參觀中國工廠時，既可以選擇咖啡，又可以選擇傳統散茶。

從2014年1月起，聯想已宣布斥資23億美元收購IBM的x86服務器業務，以及以29億美元從谷歌（Google）手中收購摩托羅拉（Motorola）手機業務。單單消化這兩筆巨額交易中的任何一筆，都將充滿挑戰，但聯想負責文化整合與多元化的副總裁約蘭達·科尼爾斯（Yolanda Conyers）告訴我，聯想已經從經驗中學到了東西：“我們提前開始做困難的工作，因此這些變得更容易了。”

要是所有的公司都能這樣做就好了。不久前，我主持了一場有60名高管和顧問參加的討論，其內容是關于如何將并購設想變為現實。經過舉手示意，他們幾乎都曾參與過并購工作，這應該意味著并購執行如今是許多人的核心技能。然而，盡管并購不再像上世紀90年代“先買后問”那樣被七成的失敗率所困擾，但是根據倫敦卡斯商學院（Cass Business School）的調查，近期英國和美國的并購案樣本中，54%的案例在合并后的兩年內貶值。不論你如何解讀，其信息是明確的：并購不夠好。

要求公司干脆停止并購又太過簡單。聯想所遇到的困難（科尼爾斯及其同事喬健（Gina Qiao）的新書《聯想之道》（The Lenovo Way）中有具體描述），足以使任何人在跨境轉型并購帶來的多樣性問題面前望而卻步。董事會應該提防因首席執行官的自負而達成的并購。但是，很多大公司至少需要發展出一套成功消化較小并購的技巧。

第一步是不要再把這些交易稱為“補強收購”（bolt-ons，中文直譯是用螺栓固定的意思）。這種稱謂是對所收購企業的一種貶低，暗示找個人拿個扳手一上午就可以把這個新公司“固定”上。而如果只是“固定”，此后必然會導致因忽視而造成的銹爛。

卡斯商學院的研究，以及我在那次討論中從專家那里得到的意見，都表明若不盡早咨詢公司的人事部門，并購失敗的可能性會提升。即使是確立收購目標的時候，也應引入人力資源部門，這樣成功的幾率就會提高。確定誰說了算很關鍵，但全公司上下都需要做出有關人事和文化的艱難決定。喬健坦言：“并購IBM個人電腦業務很艱難，因為我們不知道如何應對多元化、領導和文化問題。”

系統整合的失敗也會嚴重損害并購。曾擔任過咨詢師、私募股權顧問以及非執行董事的約翰娜·沃特斯（Johanna Waterous）從各種角度見證過并購交易。她說，如果不能很好地整合信息技術，整個公司將長年被問題所困擾。她的經驗之談是，若要整合IT，董事會應該將他們預估的時間和成本都乘以5。

現在你總能輕易找到手持“交易整合寶典”的并購咨詢人士來協助并購，這是一件好壞參半的事。比起初次經歷大型并購的緊張的CEO，見識過四五十個并購案的整個過程和結果的顧問在實際操作方面了解得更多。

但是，承擔結果的是CEO本人。沒有一本“寶典”能說清楚公司之間的無數差異，或者合并這些公司帶來的重重挑戰。僅從這方面來講，正像科尼爾斯和喬健所指出的那樣，對于并購整合而言，適應性強的心態比一種固定的“道”或樣板重要得多。如果你無法適應，那么整個并購的意義都將付之東流。endprint