企業績效考評指標設計的實踐探索

陳英芳

摘 要：績效管理是人力資源管理的一個重要模塊，通過績效管理能夠有效地激發員工的工作積極性，為提高組織績效做出貢獻，同時使組織績效系統得到持續不斷的改進。績效管理包括績效指標設計、績效實施與輔導、績效考核、績效反饋、績效結果應用五個方面，其中績效指標的設計是績效管理起始的關鍵環節，現以煉油企業為例就績效指標的設計做出如下探索。

關鍵詞：績效考評；績效指標

1 績效考評指標設計的理論基礎

本文績效指標的設定主要基于目標管理理論和平衡計分卡理論，體現績效目標與企業總戰略的鎖鏈度和競爭價值鏈的契合度。

1.1 目標管理理論

目標管理俗稱“責任制”，是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。實現目標管理的方式方法有很多種，企業常用的一種是關鍵績效指標（Key Performance Index 以下簡稱“KPI”）。

KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI分為定性與定量兩種，定量的KPI 是客觀的事實，依據靜態和通用的規律，通過具體數據來體現，而這些數據可以不經過主觀判斷直接獲得。定性的KPI是主觀的判斷，依據動態和專用的規律，通過對事實的描述來體現。通過定義指標的不同分值等級的考評標準， 根據判斷得出考評結果。

1.2 平衡計分卡理論

平衡計分卡實際上是一種工具，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。企業高層關注企業的使命、愿景和戰略，而基層員工和中層經理則關注運營性的工作，兩者之間存在著脫節。利用平衡計分卡戰略溝通工具，明確公司未來戰略重點與行動方案，可以將公司戰略轉化為每個員工的日常行動，這樣就連同了這一戰略執行中的脫節，借助平衡計分卡的幫助，高層經理可以管理行動方案、流程改進和員工每天的工作，從而保證了企業戰略的有效執行。

2 指標內容的提取

指標內容提取是從公司整體戰略出發，將戰略目標層層分解，利用平衡計分卡從財務角度、客戶角度、內部運營、學習成長幾個維度進行分解，提取一些具有明確、可衡量、具有挑戰性、現實、限時性的KPI指標。

財務角度：煉油企業可提取指標均是各個企業共同關注的結果，比如銷售收入、利潤、資產負債率、投融資管理等；

客戶角度：企業應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。每一個企業戰略不同，對客戶的關注點不同，作為煉油企業可能更多關注的是產品是否滿足顧客需求、市場開發領域等等，主要提取的指標有客戶滿意率、核心客戶增長率等；

內部運營角度：一個企業要想保持持久的競爭戰略優勢，保持良好的市場競爭力，就需要良好的內部運營能力。煉油企業重視持續提升運營效率，注重對“短板”的管理，實現精細化生產并持續改進， 主要關注生產、技術、設備、安全環保等方面的指標：生產計劃執行率、綜合加工損失率、綜合能耗、三劑費用、在途損失率、非計劃停工、重大安全環保事故；

學習與成長角度：這一角度不僅是企業提升自身核心競爭力的關鍵因素，還是企業能否構建和創造一個具有價值增長能力的重要支撐。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。對煉油企業來說人才培養、人才保留至關重要，可重點提取年度培訓計劃執行率、員工滿意度、員工流失率等指標。

僅僅有了關鍵績效指標，還不能確保公司的整個戰略能夠執行到基層，這是從四個角度提取的結果性指標。那如何保證關鍵指標能夠實現？這就要求企業關注過程控制。結果性指標的完成，是需要有一套完善的行動方案，也就是我們指標體系當中很重要的一個方面，行動計劃即重點工作任務。過程控制性指標，通過行動計劃保證關鍵業績指標的實現，從而將企業的戰略目標轉化成各個部門的具體工作。

如財務角度中的投融資管理提取關鍵指標：年度投資預算控制率100%，為保證目標值的實現，可制定行動計劃：每工作日上午9時前提交資金日報，保證資金歸集率；按月編制置換高息統計表、根據資金計劃及時歸還、置換銀行貸款或代付押匯，降低資金無效占用和資金成本。行動計劃注重節點控制，需對起始時間、完成時間、工作頻次等都加以限制，以更好地保證目標的實現。

3 指標權重的設計

目標確定之后，為體現競爭戰略關鍵點，還需將各類指標按照價值鏈的相關度做好權重細分，既能體現競爭又能兼顧指標聯動性。指標占權重的多少一般從四個方面來衡量：①價值重要性：對組織目標的達成相關性高的績效指標所占的權重應相對越高；②影響力：被評估人能夠產生直接影響或影響力大的績效指標權重越高；③管理層級越高，其業務目標中KPI指標越多，權重越大；④崗位性質：越偏重生產經營類的崗位，其業務目標中KPI指標越多，權重越大。

KPI指標根據價值鏈每個環節的重要程度，按權重分別給予資源分配，既能體現某一環節對價值創造的重要性，又通過權重聯動實現價值鏈各環節的整合效應。

4 績效考評指標的動態管理

企業面臨的外部市場環境不斷的發生變化，價值鏈環節的各要素也在不斷的發生變化，企業戰略目標的實現，是通過對市場的快速反應，對生產要素的配備不斷優化的結果。因此，在績效考評目標實施的過程中，要根據企業的內外部環境適時調整，使之能與外部環境、各種資源的有效利用結合起來，從而能夠實現企業的戰略目標。

5 結語

績效考評指標的設計至關重要，不但可以讓企業價值創造細分到每一位員工，激發員工工作使命感，更重要的是可以通過指標設計讓公司明確企業現階段競爭重點，管理取向，明確戰略發展思路和企業愿景。同時，績效考核指標的設計也不是一成不變的，緊跟企業戰略發展的指標才能發揮其最大的效能。