不勝任現職干部召回工作效率分析

張元勝

本文以興仁縣區域為樣本對被召回培訓的干部和在現職非主要領導以及主要領導進行問卷調查，及各單位不勝任現職被召回干部的產生方式進行探討，如何產生？且與多個單位的干部進行訪談，作者本人在對召回集中培訓中感受和收集到的一些干部反應情況。以“鯰魚效應”區域內部理論和“兵熊熊一個，將熊熊一窩”區域外部理論等二理認為理論支撐。提出不勝任現職的干部召回重點應集中放在各個單位的主要領導上；召回應分級別、分類別；應組建能力及思想提升的專業機構來執行；分級別、分類別建立召回人員產生的指標評價體系；通過各個環節都不行的干部，必須不折不扣實施干部

能上能下、能進能出政策等政策建議，這樣召回工作效率才更高。

樣本區域簡介

興仁縣這個樣本是位于貴州省黔西南中部的一個中心城市，東鄰貞豐縣，南接安龍縣、興義市，西界普安縣，北接晴隆縣，東北與關嶺隔山江相望。地形西高東低，境內地形起伏較大。地形西高東低，境內地形起伏較大。國土面積1785平方公里，人口53萬余人，居住著漢、布依、苗、彝、回、仡佬、瑤等16個民族。全縣共86個行政和事業單位，其中縣直單位69個，鄉（鎮）13個，街道辦事處4個，轄151個村（居、社區），全縣在職干部人數合計9117人，其中縣處級干部35人，科級干部862人，普通干部8210人。

開展干部集中教育情況，至今為止已開展兩期，第一期共召回不勝任現職干部148名（科級干部25人），集中教育培訓143人，辭退或解聘5人，集中教育合格后返回原崗位工作125人，免職1人，跟蹤考察2人，轉崗15人。第二期共召回不勝任現職干部141名，集中教育學習138人，其中，副主任科員2人，一般干部136人，通過集中教育，辭退或解聘1人，轉崗2人，待崗1人。

分析的理論支撐

組織內環境關于職工的理論——鯰魚效應。當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體一定不是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的作用。它表現在兩方面；

一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。

二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

組織外部職工的理論——兵熊熊一個，將熊熊一窩。意思是說當兵的如果太笨，頂多只笨他一個，如果當將的笨哪就要連累他手下的兵也跟著笨。

所謂“強將手下無弱兵”、“將帥無能，累死三軍” 說的就是這個道理。一個兵熊對戰爭影響不大，將熊的話，影響的是整軍隊，說明領導對團隊起至關重要的作用。

研究方法與樣本的分析與結果

研究時間、方法及對象。研究時間：2014年6月22日下午第一次向召回人員發出問卷；2014年12月27日下午第二次向召回人員發出問卷；2015年1月15——22日第三次向單位主要領導發出問卷；2015年1月27——30日第四次向組織非主要領導發出問卷；2015年3月16——26日第五次向單位末被召回一般職工發出問卷。

研究的方法：發問卷調查表的問卷調查法，不同身份干部訪談法，開課提建議，培訓管理中獲感受，對召回人員情況進行分析。

研究的對象：樣本內部的全體干部職工（樣本內凡有財政供養的一切人員）。

樣本分析與結果。對樣本的調查前后分五次發出問卷共發出問卷共633份，收回有效問卷601份，詢問對象除縣級干部外不同身份的干部，根據問卷對象設計略有改變的問卷，有被召回了的干部問卷，有正科級主要領導問卷，有主要領導問卷問卷，有末被召回一般職工問卷。召回培訓人員問卷結果統計：對實施不勝任現職干部召回制度認為“好”、占92% 、“不好”占3%、“還行”占4% ；您對您組織的建章立制狀況認為“缺”占5%、“有但不完善”占80% 、“不合性合理”占20%、“沒有以縣要求為基礎”占40%；年齡大部分趨于兩頭“20——30歲”占46% 、“43——50歲”占47% ；職務“一般工作人員”占89%、“股級”占2% 、“副科”占2%、“正科”占7%；您認為多長時間舉行一次較好“每季”無、“半年”占58%、“一年”占35%、“兩年”占7%；從不勝現職干部召回實施以來，您認為您單位的“庸、懶、散、慢、浮、腐”行為是否有所改變“沒有改變”占1%、“有所改變”的占56%、“部分改變”的占39%、“徹底改變”4%；從不勝現職干部召回實施以來，您認為哪一級干部有所改變“一般工作人員”的占89%、 “中層干部”的占6%、“主要領導”的占5%；您自己認為“人”與“崗”相適狀況“相適”的占66%、“基本相適”的占20%、“不適”的占14%。單位主要領導問卷結果統計，前面與召回的都相同，就只有能上能下，能進能出制度現在落實得如何？“已經執行”的占5%、“執行不好”的占78%、“沒有執行”的占17%。單位非主要領導問卷結果統計，前面與召回的都相同，就只有您認為是否需要組建專業機構來執行“沒必要”的占4%、“必須由專業機構來執行”的占82%、“臨時機構”的占10%、“就這樣抽人來做”的占4%。單位末被召回一般職工問卷結果統計，前面與召回的都相同，就只有您認為重心應放在哪一級干部上“一般工作人員”的占10% 、“股級”的占1%、“副科”的占5%、“主要領導”84%。干部訪談，就分級分類同級別制訂大體相同考核體系來召回，召回后要讓干部感到陣痛，處理要嚴厲。

結果分析：召回人員屬主要領導的少才幾個人，對此工作有抵觸情緒；非領導職務的可能是人崗不適所造成的；召回人員大多數人是能力較差的，不是年齡偏大就是年齡偏小，以至于召回的90%以上是職工，效率低，沒有分類分級召回。

高效率的召回不勝任現職干部提出的政策建議

隨著各單位干部進入制度的改革，具有“庸、懶、散、慢、浮、腐”行為的人員，要么是與某領導是親的，要么是頂替人員，要么是轉業安置人員，還有因為上報不公平所造成的個別人員，追究其根源還是領導出了問題。更要有一定數量的一般工作人員，使其擔心轉崗或解聘而努力做事，針對不勝任現職干部召回工作提高效率提出以下政策建議。

組建專業機構實施：組建專業機構實施，以黨校為依托、組織部為實施主單位、黨委為后盾，組建召回人員培訓機構及實施機構；實行分類別實施召回：行政人員，事業人員，工勤人員，醫務人員（分醫生，護士，行政管理人員，行政后勤人員）教師分技術崗位和管理崗位；實行分級別實施召回：主要領導召回，要有能上能下制度；非主要領導、一般職工召回要有待遇增減和處理制度；召回人員分類分級性質建立指標評價體系：行政、事業、工勤、醫療（醫生、護士、工勤）、正科主要領導、正科非領導、副科、站股級、一般職工；對召回人員的處理行，集中教育有、轉崗、降職級（別）、免職、待崗、辭退或解聘、跟宗考察；必須不折不扣地實施干部能上能下、能進能出的政策。

（作者單位：中共興仁縣委黨校）