馬悅，華為企業業務的創新推手

楊志杰

2011年，剛剛調入華為企業業務BG時，馬悅在國資委舉辦的113家直屬央企CIO論壇上做演講，放眼望去，臺下大約只有四五家企業是華為企業業務客戶。

馬悅回憶說，雖然華為在1988年剛剛創立的時候，曾主打企業市場，也曾創建了面向企業市場的合資公司，但當時央企的CIO們對華為的認知，還是一家純粹的電信設備制造商。

到2014年馬悅再次站在央企CIO論壇上演講時，臺下113家央企已經有98家是華為企業業務的合作伙伴了。

對于華為企業業務中國區及其總裁馬悅而言，這是一個里程牌的時刻。

過去三四年，華為企業業務快速成長，特別是在中國市場，復合增長率保持在35%左右，而在2014年，更是同比增長了40%。華為企業業務在中國已經是一個百億元級的業務了，2014年的銷售收入達到了約130億元的規模。

就像之前的電信市場，后來的終端消費市場，在本已群雄割據的中國企業市場，“狼性”華為再次展示了自己的迅猛。

崢嶸歲月

將時間回溯到2011年前后，華為公司提出了收入翻一番的發展目標，希望未來營收能夠達到800億美元至1000億美元，而當時華為在傳統電信市場的增長漸近天花板。大環境是，2008年全球金融危機之后，整個全球電信設備市場規模每況愈下。但整個ICT市場的發展空間又很大。華為隨即將企業業務市場看作是其面向未來的一個重要戰略增長點，于2011年將企業業務與運營商網絡、消費者業務并列為三大業務部門。

在馬悅看來，企業業務無疑是華為公司的二次創業。他說，“未曾趕上華為的創業時期，總不能放過這次機會。”當年七八月份馬悅調到華為企業業務中國區。

馬悅1989年畢業于東南大學，畢業后進入一家外貿公司，10年間絕大多數時間都在亞太地區工作。1997年之后華為開始走向海外，作為合作伙伴，馬悅參與了華為在越南等地一些項目的投標工作，華為員工夜以繼日的工作方式給他留下了深刻印象。1999年華為開始大舉發力全球市場，馬悅與一些有海外工作經驗的人士加入了華為，成為其首批派駐海外的員工，隨后的10多年他輾轉于亞太地區的多個國家開拓市場。初創海外市場之艱難，在各地積極履行社會責任之感動，馬悅仍舊歷歷在目。

海外戰略的成功，使得華為逐漸成長為了全球領先的電信設備制造商。

馬悅總結道，華為是一家非常簡單的公司，核心價值觀就是一句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

而華為的成功同時也離不開其高強度的研發投入，以及完善的服務保障。

當華為開始發力企業業務時，這些成功的基因如影隨形。馬悅和他所率領的企業業務中國區團隊站在巨人的肩膀上出發了，他們希望在既往成功的基礎上，成為中國政企行業ICT市場的領導者，成為客戶和渠道的最佳合作伙伴。

在馬悅看來，企業業務無疑是華為公司的二次創業

成長的秘訣

2012年，面向企業業務，華為總裁任正非提出了“井岡山精神”的理念。

馬悅闡釋道，要堅定信念，相信華為在企業市場一定能夠取得成功，還要做到實事求是。

他坦言，剛開始做企業市場的時候，樂于提及華為在電信市場的豐富產品和實施經驗，而深入到這個領域之后發現，企業市場不僅規模龐大，行業客戶的需求也遠比運營商復雜。“全球運營商的網絡需求都差不太多，但行業客戶的要求確實千差萬別，因此一定要實事求是地按照企業業務的規律來拓展市場，打破過去拓展運營商市場的一些既定方式，不斷創新。”

“井岡山精神”的另一個內涵正是敢于創新、勇于勝利。馬悅表示，華為企業業務中國區90%以上的工作其實都是在創新，包括解決方案的創新、商業模式的創新、服務模式的創新、管理方式的改進等。

例如，華為企業業務中國區的戰略定位是提供創新的、一站式的、以業務驅動ICT基礎設施。

面向行業客戶的個性化需求，華為提供了大量針對性解決方案;華為也推出了許多旗艦類產品;在其聚焦的行業領域產品齊全;并與很多重要的行業客戶展開了深入合作，聯合創新;在蘇州，華為建立了一個聯合創新實驗室，目前已經引入了40多家全球頂級的集成商伙伴。

2011年到2012年，華為為中國大企業客戶提供的產品還主要集中在視頻會議等辦公系統領域，隨著這些產品得到客戶的認可，從2013年下半年開始，華為已經能夠將觸角延伸到客戶的核心業務領域，為其主業務系統提供產品和解決方案。

馬悅介紹道，在中國區企業市場，華為仍舊會堅持“被集成”和“聚焦”兩大戰略。他說，“華為是企業市場的新來者，過去幾年，陸續增加了很多產品，也砍掉了一些產品，目的是集中發揮優勢，聚焦七八個行業，然后再逐步擴大范圍。”

在創新產品的同時，模式創新在持續推進中，馬悅也在不斷的優化華為企業業務中國區的組織架構，著重建設渠道、品牌、大服務等部門。

在傳統電信市場，華為采用的是直銷的銷售方式，而在企業業務市場則主要依靠渠道。目前，華為中國區企業業務約有80%的銷售收入來自于渠道。

行業用戶是一個龐大的商業市場，與傳統電信市場的業務模式有著迥異的商業邏輯。

過去，華為公司的業務流程是圍繞運營商市場的特征打造的。剛開始拓展企業業務市場時，也是基于以往既有的流程和供應模式。相比運營商的訂單，來自企業的訂單額一般較小，但頻次極高。按照過去的供應方式，企業業務市場在年末曾經出現過斷貨的情況。

馬悅在2012年提出了這一問題，申請為企業業務建立獨立的供應鏈體系，到2014年華為企業業務中國區的供應鏈組織建立了起來，重新優化了大量的流程，在各地持續建立了許多庫存中心，實現了快速供貨，主力產品做到了7天發貨，快速響應了商業市場的需求。

在前端，馬悅還推動上線了新的合作伙伴管理系統和銷售系統，將銷售機會的發現，到訂單確立、回款、驗收等整個銷售鏈條管理了起來。

以系統為支撐，結合更規范的管理制度的實施，華為企業業務中國區實現了對物料、備貨、成品、發貨等的滾動預測，收入、回款、利潤等主要經營指標的預測準確率達到了98%。

馬悅介紹道，隨著企業業務規模的快速增長，華為也會持續加大在企業業務領域IT建設的投入力度，根據企業業務的特點定制更合適的流程。

渠道為王

“井岡山精神”被馬悅反復提及，依靠群眾是其另一個重要內涵。“華為內部從上到下基本上都沒有分銷經驗，這些年許多管理上的改進，主要是源自于客戶和渠道合作伙伴的建議。”他說。

在很短的時間內，華為企業業務中國區建立起了龐大而高效的渠道體系。

對于與渠道的合作，馬悅思索道：“小合作的時候要放下態度，共同成長;大合作的時候要放下利益，相互平衡;一輩子的合作要放下性格，互相成就。”

華為企業業務中國區發布了公司歷史上第一套全產品渠道政策。3年多來，其銷售和服務團隊從最初的100多人發展到了現在的2500多人。

2011年華為企業業務中國區只有不到400家合作伙伴，而到2014年這個數字達到了4000家。

面向渠道，華為企業業務中國區不斷召開高層管理研討會，分享華為的文化、價值觀和管理之道以及過往經驗等。在回顧華為由2萬元創立，并最終發展成為全球數一數二的電信設備供貨商的荊棘之路時，許多合作伙伴的高層十分感動，流下了眼淚。

馬悅說，他堅信華為在企業業務市場一定會取得成功，既然要與合作伙伴共同走下去，那么就要與他們分享華為的價值觀，并幫助他們提升管理能力，提高管理效率。

過去幾年，華為企業業務中國區面向渠道一直在做滿意度的調查，2011年的時候幾乎所有的渠道都擔心華為會不會像在電信市場那樣，做直銷，華為是不是真的將戰略投入企業市場。2012年華為一號文件明確了華為的企業市場戰略將長期堅持不動搖。現在這些擔心的聲音已經基本沒有了。

2013年華為企業業務中國區提出了渠道轉型的四個方向，一是從單純追逐利益向同路人，向文化和價值觀的認同轉型;二是從單純銷售設備，轉向既能夠銷售設備，又能夠提供行業解決方案的渠道商;三是從單純銷售設備，轉向銷售能力的渠道，即能夠為客戶提供包括IT基礎設施咨詢、規劃乃至到云在內的一系列服務;四是從圍繞客戶辦公系統提供服務，轉向圍繞客戶的主業務系統。

在快速成長的同時，華為企業業務區在內部也做了大量的培訓工作，分享成功案例。例如，就某個項目探討，客戶為什么會選擇華為，而不是其他廠商，客戶的需求是什么，痛點在哪里，華為的產品是怎樣滿足客戶的需求，給客戶帶了怎樣的價值等。

除了內部培訓外，2014年馬悅也多次前往華為企業業務的海外地區參加業務研討，希望將中國區的經驗快速復制到全球。在馬悅的率領下，華為企業業務中國區的收入目前已經占到了華為企業業務全球收入的2/3左右。