“二萬”聯手開啟競合互補新模式

謝逸楓

2015年，中國房地產界最大的事件莫過于“二萬聯手”了。萬科與萬達的合作主要通過聯合拿地、合作開發等形式來進行，即由萬達投資項目中商業部分，萬科開發項目中住宅部分，充分發揮各自優勢，實現互利共贏。根據協議，萬達和萬科將共同組成由雙方集團高層擔任領導的聯合協調小組，互相交流項目合作信息；雙方將長期進行合作；由于萬達和萬科都有海外發展計劃，未來雙方的合作不僅限于國內，也將在全球展開。

萬達集團董事長王健林表示，中國房地產市場已進入供需平衡為主要特征的發展新階段，房地產企業發展需要新思維、新模式。萬達與萬科的戰略合作是一次全新嘗試，對萬達來說，通過與萬科合作，萬達可以集中精力，加快實施輕資產戰略。同時雙方合作也是對行業和社會的貢獻，可以更有效地利用社會資源，減少浪費，對行業發展起到示范作用。

萬科集團總裁郁亮表示，“白銀時代”傳統業務仍有廣闊的發展空間，也將萌發許多新的機會，這為優秀企業之間的合作提供了良好的契機。和萬達的合作，有助于充分發揮萬科在住宅領域的專業優勢，獲得更多的客戶和發展機會；也有助于提升自身的商業地產能力，推動公司更好的向城市配套服務商轉型。

目前按照合作的內容看，“二萬”兩個重量級企業戰略合作，實質上是強強聯手，優劣互補，不是重組，意在共同“瘦身”，實現轉型——從重資產的開發公司轉變為輕資產的服務型企業。這從某種程度上說明未來房企轉型與合作是大趨勢，“1+1>2”必天下無敵所向披靡。“二萬”聯合必然掀起房地產行業變革、房企洗牌的大潮，意味著競合新模式、互補新時代的來臨。

從合作協議的內容看，兩家巨頭此番攜手，將在土地獲取、投資開發、輕資產運營、互聯網金融創新、海外市場領域，進行一系列深度合作。一家是全世界最大的住宅開發商，如今要轉型為城市配套服務商；一家是中國最大的持有物業開發商，已經走在商業消費和文化旅游的道路上。萬科與萬達的合作，最終指向雙方共同的一個愿景：轉型為輕資產的服務型公司。

轉型的路徑便是輕資產模式與資本模式，就是從今年開始，投資萬達廣場的錢不用萬達出，都是投資機構出，萬達負責選址、規劃、設計、建造、招商、運營管理，使用萬達的品牌。所有投資獲得的收益，萬達跟投資方35/65分成。王健林說，這個模式現在已經正式在運行了。在這個模式中，萬達不需要以前的“以售養租”了，也就是說，住宅和公寓對他來說不用再先賣掉作為融資手段了。萬達可以把這部分業務全部交給萬科來做。過去重資產模式下，萬達進入哪個城市看的是房價，這個地區房價到了8000元，或者到了10000元，賣房有利潤，才會考慮去投資。但變成輕資產后，現在進入三四線城市，不用考慮房價了，因為這個投資它不銷售。需要關心的就是人口、當地城市的租金和投資之間的比例關系。而對于萬科來說，跟隨萬達的商業做住宅，萬達的招商配套可以提供很好的支撐，再加上萬科的成本控制和品牌溢價，市場占有率將加快提升。萬科在合作開發、小股操盤上的經驗極為豐富。這是萬科的輕資產模式：品牌和管理輸出。至于未來是萬科僅品牌輸出收管理費和分紅，還是股權合作，可能就雙方具體去談了。

在筆者看來，“二萬聯合”比萬科的合作制、合伙人制度更具有優勢，更能在房地產市場形成巨大的影響力，它不僅能改變房地產市場的格局，更會在土地、資本市場上形成巨大影響。“二萬聯合”最終的愿望就是通過優劣互補，合作共贏。一是土地市場可稱霸。一方面，萬達最大的優勢是商業綜合體投資、開發、運營，而萬科的優勢是住宅開發，兩方可以在項目業態與業務上進行分工合作，共同聯合拿地；另一方面，可通過“合作”的組合方式聯合拿地，不僅土地價格低、開發周期短、資金周轉率高，還可以在后續共同投資、共同開發、共同運營、共同收益。 二是資本市場可稱王。一方面是萬達有金融板塊，如未來與萬科聯合金融方面的合作，必然是如虎添翼；另一方面是萬達、萬科在融資方面各有優勢，如聯合更是不可估量，可共同進退。三是開發成本大幅下降。一方面是土地交易與開發成本必然下降；另一方面是可以節約時間與融資成本，提高資金使用效率。四是擴大市場占有率。特別是二三四線城市的市場。王健林曾提出，萬達要下沉到三四線城市，2020年要確保萬達廣場開店數超過400個，這意味著未來的5年內每年平均開80個；而萬科的目標則是10年后年銷售額將超過4000億，總體市場占有率超過6%。

與輕資產模式相適應的，是房地產的資產證券化、金融化趨勢。萬科在這方面動手更早。2013年以來，萬科已先后與凱雷、領匯、鵬華基金等企業簽署合作協議。“萬科的商業地產一開始就想做輕資產，而且因為總資產量大，要用輕資產讓其持續健康發展。”原萬科集團高級副總裁毛大慶曾多次如是表示。萬達也在大刀闊斧地進行輕資產轉型。自今年初王健林明確推出“輕資產轉型”概念以來，萬達商業地產即與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，首批涉及投資約240億元。萬達不僅有廣泛的基金、保險等外部管道，同時具備內部融資管道。通過成立電子商務公司、收購快錢支付公司以及對眾籌等新的理財產品的籌劃，萬達打造的自身金融體系，已經能夠覆蓋支付、理財、眾籌等功能。從轉型經歷上看，萬科在自身平臺和資源基礎上，有著很強的品牌和資產要求，尋求與資管平臺多種方式合作，但保留品牌和經營權的控制；萬達則正在建立完善的外部和內部融資管道，一定程度上對外的合作和依賴欲望在減弱。兩家的合作，可能不在于具體項目的獲取，而更多在于現有資產、品牌價值、管理體系的協同和輸出。

那么，回歸主題，為什么“二萬聯合”？因為合作共贏，雙方有利。其背后的推動力量，一半是市場迫使，一半是時代變化，一半是房企轉型，一半是利潤下降，一半是保持領導位置。只是，小伙伴們“萬萬”沒想到，中國房地產商業、住宅兩大“霸主”竟會“牽手”千億級合作，結成“親家”，形成房地產市場最強組合的“二萬聯盟”。雖是門當戶對，一見鐘情，這絕對不是外人所理解的一場男女“閃婚”，而是一場“有預謀、有組織、有計劃”的戰略式“戰爭”，只有兩大巨頭的領導者知道。合作意圖，一為應對新常態與時代變化及行業變革，合作是市場主流，轉型是行業大趨勢。二為應對政府改革與成本上漲及利潤下降，合作才是生存之道，轉型是發展之路。“二萬聯盟”正印證了一個真理：商場如戰場，亦敵亦友。沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，合作共贏才是市場不敗的致勝王道。

如此巨大的“聯盟”，是“強強聯合的合作”，還是“行業變相的排他、壟斷”？究竟是為生存發展，還是為稱霸房地產，統一房地產市場？這也許是中國房地產市場最可怕、最危險、最瘋狂的事情，過去由賣方市場到買方市場，未來又將由買方市場轉向賣方市場。不可否認的是，未來房地產市場會有更多的“聯盟”出現，其巨頭們的“集中度”與“占有率”會兇猛上升，特別是國企與國企、央企與央企、民企與民企、國企與央企、國企與民企、央企與民企。譬如綠地、恒大、保利、中海、招商、碧桂園、雅居樂等千億以上房企，都可以聯合。一旦形成香港大房企“格局”，中國內地新一輪中小房企淘汰出局的命運不可避免，破產、收購、退出、合作的選擇必然成為現實。

毫無疑問，“二萬聯盟”已經掀起中國房地產市場“大震蕩”，未來會有更多的“大事”發生。“二萬聯盟”作為實現行業變革與房企轉型途徑之一，正式開啟房企強強合新模式的互補時代，也開啟由競爭走向競合的新合作模式。

作者系亞太城市房地產研究院院長