加強施工項目部資金運用及管控路徑分析

劉艷

[摘要]在施工企業(yè)的長遠發(fā)展中，資金的有效運用和管控是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，必須給予高度重視，才能有效提高施工企業(yè)的市場競爭力，而項目又是企業(yè)的重要組成部分，項目資金管理的好壞最終決定施工企業(yè)整體效益的優(yōu)劣。本文就施工企業(yè)項目資金運用及管控存在的主要問題進行分析，提出加強施工項目資金運用及管控的有效措施，真正提高施工企業(yè)的自身管控能力，從而保障施工企業(yè)資金的最有效利用。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)項目；資金運用；管控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201552186

如果說企業(yè)內(nèi)部的項目組織機構(gòu)是企業(yè)構(gòu)建體系中的細胞，那項目資金管理則是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的血液，是財務(wù)管理的集中表現(xiàn)。資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的中心，是一項常抓不懈的工作，資金管理的好壞不僅是衡量企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標志，而且直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

1施工項目資金緊缺的現(xiàn)狀分析

11經(jīng)營成本過大，墊資經(jīng)營風險加大

為了得到更多的開發(fā)任務(wù)，很多企業(yè)從工程信息的取得到中標簽訂合同，跟蹤耗費大量人力物力，大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為施工企業(yè)的沉重負擔，嚴重影響了施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。加之市場競爭不斷加劇，自身的議價能力不夠強，粗放式管理造成投資收益率不夠高。工程項目一般實施周期很長，從進場到驗收跨度達3年，施工合同大多約定至完工按90%支付，工程驗收后支付驗收款5%，2年質(zhì)保期到后支付5%，項目合同金額多則幾十億元，少則幾千萬元，墊資壓力巨大。

12過程管理環(huán)節(jié)薄弱，導致資金使用效益低下

項目自身資金管理水平不高，制訂的資金使用計劃與各項費用開支計劃、資金用度分析與工程進度實際需求滯后，項目部經(jīng)費執(zhí)行情況與經(jīng)費下達指標不一致等原因，導致計劃的可操作性差，形成計劃與實際嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

主要原因有五個方面：①在項目進場階段，業(yè)主撥付的預付款沒有好好用來啟動項目運行，使其盡快形成生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮預付款的作用，而是用部分預付款交納各種保證金，占用了大量的生產(chǎn)資金。②沒有根據(jù)結(jié)算周期編制資金籌集及使用計劃，也沒留有后備資金以應(yīng)付突發(fā)情況，應(yīng)制訂詳細的財務(wù)收支計劃、規(guī)章制度和資金管理近期計劃。③各業(yè)務(wù)部門對資金使用量統(tǒng)計不及時，歸口在資金管理部門信息反映滯后，造成周轉(zhuǎn)資金不到位。④工程驗工計價后應(yīng)及時向業(yè)主要求撥付結(jié)算款，最大限度爭取資金到位，避免因資金鏈問題，向上級部門借款或者貸款，增大項目成本支出。⑤隨意報銷臨時開支的某項管理費用，加大非生產(chǎn)性開支，不嚴格控制大額報銷，不實行上級審批制度；備用金管理不善，長期掛支款項，有的個人不按時歸還或者報銷借款，挪作他用，大量的備用金余額造成項目資金緊張。

13“雙清”工作不到位，致使拖欠資金環(huán)環(huán)相扣

施工過程中形成的應(yīng)收賬款、到期保證金，施工項目完成初驗或者全部驗收合格還未收回的質(zhì)保金、各種從結(jié)算款中扣留的款項，已完工未結(jié)算的存貨金額未實現(xiàn)消化，沒有積極去爭取收回或者驗回，導致無法發(fā)放勞務(wù)工工費、職工工資、材料供應(yīng)商材料款以及應(yīng)該上交公司的資金款等。

2加強施工企業(yè)資金運用及管控的有效措施

21更新投標理念，選準項目確保效益最大化

必須抓好投標源頭這一關(guān)，必須從資金管理的角度測算投標收益，不光單單只是為了某項目中標，對于企業(yè)來說，盈利才是最終目的。找準自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。堅持虧損標不投，高保證金標不投，堅持履約保函投標，最大限度保證項目正向現(xiàn)金流。

22加強項目資金管理，規(guī)范項目資金運作

強有力的資金管理措施，是對項目資金有序化、健康化、正流量化的保障，項目資金管理應(yīng)堅持以下原則：

（1）資金集中管理原則。公司對資金活動實施有效控制，項目部必須服從公司關(guān)于資金調(diào)配的管理。將項目部獨立享有工程收支和形成經(jīng)營性債權(quán)債務(wù)及清償?shù)臋?quán)力，通過一定的分界，改由公司直接控制，這種控制，是資金流、審批流、結(jié)算流和風險與收益的集中。施工企業(yè)在資金管理方面改革傳統(tǒng)的分散管理模式，運用現(xiàn)代計算機軟件系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)上銀行和電子支付等手段，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一，包括資金計劃、收支控制、資金調(diào)劑、動態(tài)分析等的系統(tǒng)化管理體系。項目部應(yīng)對各項經(jīng)公司審批核定后的計劃嚴格執(zhí)行，嚴控資金使用和成本費用支出。

（2）資金預算管理原則。“計劃管理、上級審批、嚴格執(zhí)行”，項目部按月編制資金分析，資金使用計劃，由項目部各相關(guān)業(yè)務(wù)部門分別編制計劃書，交由財務(wù)部匯總整理，經(jīng)項目部負責人和相關(guān)部門負責人審核簽字上報上級部門，本計劃應(yīng)隨同項目的月度經(jīng)費預算一同上報，經(jīng)公司審批后批復給項目部執(zhí)行。各部門的資金計劃，應(yīng)相互提供有關(guān)數(shù)字和說明，應(yīng)對提供的相關(guān)信息各自負責。如有意外和重大事件發(fā)生，應(yīng)啟動臨時預案或者例外申請程序，及時妥當處理突發(fā)事件。

（3）資金籌集與調(diào)劑管理原則。項目在生產(chǎn)經(jīng)營資金不足時，向公司申請流動資金借款，應(yīng)貫徹資金成本理念，按內(nèi)部借款利息征收借款利息，同時應(yīng)繳納相應(yīng)保證金作為到期不還借款的扣款措施。相反，對于項目管理得當，項目資金充裕者，向公司提供資金流量支持的，應(yīng)給予適當獎勵。

（4）資金支付管理原則。“三重一大聯(lián)簽制度、資金逐級審批制度、以收入定支出制度、不合規(guī)的拒絕支付制度”，對外撥款應(yīng)嚴格按照撥付程序，超支付比例、超合同金額、結(jié)算簽認手續(xù)不完善、結(jié)算依據(jù)不明確、不符合相關(guān)規(guī)定的一律不予支付。

23加強對存貨和應(yīng)收賬款管理

全面深入了解合同條款，加強與業(yè)主的聯(lián)絡(luò)，及時取得業(yè)主資金信息，采取合法手段，及時對已完工的工程驗工計價和回收各種款項。項目部成立回收工程款及清欠小組，負責工程款及清欠日常工作，明確目標、方法，并落實到人，并指定相應(yīng)的獎懲措施和辦法。

3結(jié)論

綜上所述，施工企業(yè)要適應(yīng)市場競爭，就必須不斷提升項目管理水平，而有效管控項目資金就為項目盈利提供了有力保障，切實結(jié)合自身資金管理的現(xiàn)狀，制定一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運行的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，加大監(jiān)控力度，規(guī)避資金風險，提升財務(wù)管理水平。

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