房地產公司供應商管理問題研究與對策建議

笪可寧 安鏡如 紀瑩

[摘要]首先系統地研究了房地產公司供應商管理現狀，分析存在的若干實際問題。其次，在供應鏈協同視角下針對上述每一方面問題提出相應的調整策略，通過構建“協同”理念、完善供應商管理流程、調動供應商協作積極性以及更新協同商務電子信息系統，獲得公司的整體利益最大化。最后，為保證房地產公司的新型供應商管理體系順利運行，提出了一系列保障措施和相應的風險控制策略，以期給地產公司以借鑒，改善房地產行業目前不景氣的供應商管理現狀。

[關鍵詞]房地產；供應商；管理策略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地產市場格局發生翻天變化的今天，企業之間的競爭變得更加激烈，許多企業已經意識到在優勝劣汰的環境下站穩腳跟，單靠一己力量是難以完成的，只有靠企業之間的相互依靠、資源優勢的相互填補，才能增加整個競爭鏈條的競爭實力。很多大型的房地產企業已經開始漸漸地摒棄了“大而求全”、“小而不精”的縱向一體化傳統管理模式，取而代之的是新型經營模式——橫向一體化，即為供應鏈企業協作運行。

由于房地產項目的開發和交易需要較長時間，并且需要很多管理流程并行，所以尤其對一個大中型房地產企業來說，如何縮短建筑產品的建設周期和提高收益就成為所有企業的關注焦點。而其管理是關鍵環節，也是整個房地產鏈條正常運行的重要保障[1]。

2供應商管理現狀

2.1房地產公司內部實施供應商管理軟件ERP

房地產公司的ERP供應商管理系統錄入的信息主要有兩大方面：供應商的基本信息和交易信息。在ERP供應商管理系統中，詳細記錄著供應商的基本信息，如公司名稱、地址、稅號、開戶行、賬號、聯系人、聯系電話、郵件等，很容易調用庫中任何供應商的相關資料。

2.2供應商的原始資料的收集及入庫

房地產公司供應商的原始資料的收集及入庫囊括兩大類工作，一是供應商的開發和對其初步考核，二是合格供應商資料的入庫。房地產公司供應商開發與初步考核一般是由若干部門協同完成，首先是工程部按照建設項目的總體規劃提出初步設想和下發初級要求；其次是設計部門按照圖紙、規范要求提出所需建筑材料的采購、機械設備的租賃和建成產品性能的進一步要求；再次是由物業部提出建成品的服務和配套設施的細節要求；最后由成本合同部依據如上各部門的要求設定采購要求和標準，對供應商展開初步甄選。

2.3供應商的評測管理

對于進入房地產ERP供應商管理系統中的候選名單中的供應商，并不意味著是房地產公司最終的供應商，還需要這些供應商按照房地產公司提供的建筑圖紙和相關要求提供相關材料或產成品大樣，并給出相應批次建筑產品或設備的基礎報價、優惠策略以及應對市場變化的應急預案。其次，再由公司的專家小組對這批候選供應商正式評測，秉承公平公正的原則，根據候選供應商的實際情況打分，并且對自己的評分負法律責任。最后，評分結束后，通過加權匯總，按照得分由高到低的順序選擇最終合作供應商。

2.4供應商的績效考核

供應商的績效考核由各權責部門（采購部門）集中負責，針對供應商考核期內生產能力、質量控制、安全環保、工廠規模加以考核，考核周期為每年一次。房地產公司每年由采購部門依據供應商交貨實際情況打分并匯總填入《供應商考核實績表》，并且采購部門的評測人員與被評測的供應商要沒有任何利益關系。

3供應商管理存在的問題分析

3.1供應商指標體系、選擇方法不夠完善

從房地產公司現狀可以看出，非常重視供應商的開發和準入環節，在這個階段房地產公司花費了大量的精力，包括通過ERP供應商管理集成軟件錄入、組織專家評審小組考察等，但是在對供應商的評估方面卻不夠完善。從對供應商的選擇來看，采用的評價方法是簡單的線性權重法[2]，該方法雖然簡單，但是對供應商的評價卻過于單一，所以導致最終從候選名單中選擇的供應商不具備綜合的供應能力，維持短期的合作是可以的，但是無法與其進行長久、可持續性合作，針對其他項目產品的供應，企業還要重新選擇，這樣就會給自身帶來不必要的麻煩，所以在設置指標方面存在很大漏洞[3]。

3.2供應商績效考核程序缺乏規范性

房地產公司對供應商的前期選拔做得十分到位，例如：開發、選拔和錄用程序，但是卻缺乏規范的供應商績效考核評估體系，目前是由采購部全權負責，憑借采購專員與供應商的合作情況做出決策，按照這種考核方式進行的供應商績效考核如同供應商選擇流程一樣，存在很大地片面性，基本上由采購人員來決定，很容易滋生腐敗的現象，通過觀察發現房地產公司很大一部分“不合格”供應商的產生都是出于重大的供應事故。

另外，各項考核指標在統計上也比較模糊[4]。對于不同情況下的供應商進行績效考評時，應建立不同的考核辦法或規則，否則將不能正確估量供應商的實際能力。

3.3供應商的關系管理不夠完善

房地產公司經營理念雖然在持續改進，但是始終圍繞在如何發展客戶、如何獲取最大經營利潤上，而對處理與供應商之間的關系方面卻投入了很少的精力和時間，與供應商建立的合作關系主要著眼于眼前利益。由于房地產公司在供應鏈條中處于核心位置，其對供應商的選擇有嚴格的控制權，但是嚴格的準入制度任意剔除出價相對較高但綜合供應能力較強的供應商企業，通過搭建與供應商之間的短期合作來謀求更大的利潤。在房地產公司的三類供應商中，與一級供應商建立的是長期戰略合作伙伴的關系，而與二級和三級供應商簽署的是短期合同，建立的是臨時合作關系[5]。這種明確的分類關系，很難在短時間內建立協同共享，利益紛爭意識遠大于合作共享意識，因此，雖然房地產公司在短期內可以攫取高額利益，但是從長遠角度來看，短期的合作方式會給公司帶來高昂的經營成本，從而影響公司的發展效益。

3.4電子信息系統不夠完善

房地產公司引入的集成化ERP供應商管理系統能夠很好地開發、選擇以及評價供應商，但是對整個鏈條的管理問題上卻存在系統紕漏。

一方面，房地產公司采取策略是甲方供材，采購的清單是由各相關使用部門擬定，統一上報到房地產公司，由房地產公司集中采購。由于從采購清單到補給清單的擬定都是由總包和各個分包單位全權負責，這樣容易出現虛報或者謊報庫存量的問題，造成采購資源的浪費；或者采購部需要集中采購，導致有些分包單位原有的庫存不能滿足需要，由于建筑材料不能滿足施工進度，勢必造成進而影響整條供應鏈的運轉[6]。另一方面，在實際操作中，房地產公司只是單純側重于對供應商信息的錄入和保存，沒有很好地利用該系統進行供應商管理，ERP軟件管理系統有很大的改進空間。

4協同下的供應商管理策略

4.1樹立與供應商“協同”的理念

面對復雜的競爭環境，只有房地產公司供應鏈上的節點企業都發揮良好的作用，才能使公司具有競爭優勢，正確處理好與供應商企業的合作關系，首先要改變合作理念——從獨立到協同，這就需要房地產公司不再把與其合作的供應商企業看作對立群體，而是要將其視為自己企業的一部分，建立戰略合作伙伴關系，共同承擔風險，把滿足客戶的需求作為供應鏈的共同目標，使房地產鏈條的各個節點企業都相互扶持、共同發展，最終達到“共贏”的目的[7]。房地產公司應該充分利用信息平臺，重視信息共享和信息交流，根據企業自身的長遠規劃、目標計劃及其在生產中出現的變更情況、生產過程中出現的問題等，各個相關部門都要予以充分重視，加強溝通、協作，將可能發生的問題及時遏制在搖籃中。綜上，房地產公司只有具備與供應商“協同”的理念，才能提高供應鏈的整體效益。

4.2建立協同中的適度競爭策略

雖然房地產公司的規模過大，但是其采購的規模卻是一定的，如果同類建筑材料、設備及服務的供應商數量過多，那么分配到每一位供應商上的采購量必然減少，除了房地產公司的一類戰略型供應商會考慮到長期合作伙伴，會在價格、工期、服務上予以優惠外，針對二、三類數量之龐大的供應商來說，既沒有相應的激勵措施，從訂單數量來判定，房地產公司對于他們來說也絕對不屬于大客戶，勢必得不到這兩大類供應商在價格和服務上最優的待遇。所以，房地產公司只有合理地縮減二、三類供應商的數量，通過系統共享采購信息，集中批次采購二、三類供應的建筑材料（設備），在集中采購中若發現建筑材料或設備的質量不能達到標準等級，或者由于建筑材料供應方原因而拖延進場，導致施工進度拖延、造成經濟損失，房地產公司也應予以經濟處罰，并且把該合作單位從此類供應商中除名，以保障二、三類供應商的質量[8]。

4.3加強供應商績效管理力度

雙方確立合作伙伴關系僅僅是一個開端，保持長期合作關系才是達成共贏的重要保障。保持長期合作關系的實質便是使企業達到預期的效果，通過有效地供應商管理機制能夠使雙方在“共贏”理念上保持一致，所以，加強供應商的管理力度，規范各類供應商的管理機制就變得尤為重要[9]。

第一類供應商，通常為戰略型供應商（總包單位），他們主要負責建設項目的主體結構，所以只有把第一類供應商管理好，工程的質量才能有所保障。第二、三類供應商，通常為普通供應商和短期合作供應商，主要聚焦在材料供應商和服務類供應商。對于服務類供應商，一般涉及勘察、設計單位和咨詢單位，他們若能準確地提交工作結果（地質勘查結果、工程預算結果），將有助于工程項目的順利進行。

4.4加強采購流程的協同電子化

房地產公司可以考慮在ERP供應商管理系統中設置安全庫存，一旦出現庫存量小于安全庫存的時候，就會自動給公司的采購部門發出預警信息，另外，也可以對戰略型供應商開放ERP供應商管理系統平臺，使得這類供應商可以隨時查看庫存材料的變化情況，以做好貨物的補給準備。

房地產公司還要隨時更新ERP供應商管理系統，使得充分利用該系統，能夠精準記錄每條交易中出現的變更情況，比如：哪些訂單是完全符合合同要求的“合格訂單”，哪些訂單是讓步接收的訂單或者哪些是退貨處理的[10]。另外，ERP供應商管理系統中增加對供應商的績效考核過程，要全面系統地對符合要求的供應商進行系統考核。

參考文獻：

[1]敖毅斌.HI公司基于供應鏈管理環境下的供應商管理研究[D].杭州：浙江工業大學，2012.

[2]趙永全，董濤.制造業供應商選擇——基于熵權與TOPSIS法的分析[J].經管研究，2012（12）：78-80.

[3]陳威威.基于ANP/TOPSIS的戰略伙伴型建材供應商選擇[J].土木工程與管理學報，2013（2）：90-94.

[4]李建玲.在雙贏模式下的供應商績效考核[J].科技創業家，2014（1）：152-153.