淺談施工企業海外項目管理中的成本控制

陳瑜

摘要：質量、工期、成本是施工項目建設過程中需要嚴加管控的三個要素。成本控制又是三者中最關鍵的一個環節。成本控制高效與否，關系到工程項目建設任務是否能順利完成，并且直接影響施工效益。本文力圖從施工企業海外項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

關鍵詞：施工? 項目管理? 成本控制

在改革開放的經濟背景下，我國實施走出去戰略，向海外擴大投資，無疑是發展海外經濟的一大策略。開發海外水電站項目，一方面要解決貿易壁壘，一方面又要控制成本，開發難度之大可見一斑。尤其是成本控制，如何在保證物資設備完備，工程施工保質保量的前提下，進一步縮減開發成本，是建設單位和施工方必須重點考慮的問題。本文現以某海外水電站施工項目為例，具體探討項目管理中成本控制的有效策略。

1 開源、增收

業主單位是開源增收措施的主要對象。按照筆者的理解，要實現開源增收，必須將承包合同、優勢單價、技術與商務三個因素有機結合，綜合考慮，整體布局。做好這三個方面的工作，目的是為變更索賠搜集證據，使項目開發效益最大化。

1.1 合理利用承包合同中有利條款

目前國外建筑市場的競爭日趨激烈，特別是隨著越來越多的中資企業“走出去”，國內企業之間的競爭就已經白熱化狀態，更不用說還有很多歐美國家的承包商參與，激烈競爭造成了現在海外市場為賣方市場的現狀。在這種情況下，業主可能是承包合同條款下獲益最大的一方，但這并不意味著成本控制無從下手。目前通行的FIDIC合同條件本身是較為公平的，業主往往在專用條款上進行修改，使得一些合同內容表述上存在缺陷點，承包商可通過個別有利于成本控制的條款爭取更大的利益?；诤贤瑮l款發生的變更索賠，有完整的最具說服力的證據，就能大大提高索賠的成功機率。

南亞某國水電站項目，其特點是只能通過一條道路從外界進入施工現場?？梢娺@條通道會有多大的車流量，因此必須在原有道路寬度的基礎上加寬，進行升級改造，而且為了不影響施工進度，道路改造期間必須保證車輛正常通行。這部分內容在合同條款中已有相關描述：“施工過程中，保障公路通車的安全措施費用由業主承擔”。按照這一條合同內容，項目部會同造價管理部門提前設計了現場安保通車方案，經業主一方調整并同意實施后，在現場設置道路指示牌、熒光燈、夜間照明的路燈等。僅這一項合同條款所涉及的安全保障措施，就增加了一百多萬美元的投資。事實上，這些安全保障措施中有許多項目是現場施工的安防措施，相關費用理應由施工方承擔。但是由于這部分合同條款內容描述有漏洞，使得這部分費用被成功轉嫁給了承包商，對于施工單位來說當然是節省了一大筆開支。

1.2 合理利用優勢單價

中標項目中獲利較多的合同單價通常稱之為“優勢單價”。在工程投標階段，為了最大限度壓縮施工成本，提高利潤，投標單位一般會用平衡報價的方式進行投標。該投標方式是投標單價中，一些項目單價利潤較低，而一些項目單價利潤則較高，比如施工時由于變更工程量而增加可能性較大的項目，單價利潤一般較高，這就構成了優勢單價。

合理利用優勢單價，就是在施工階段，充分運用設計變更來擴大優勢單價的工程數量，擴大利潤空間。就本文所述水電站施工項目來說，在中標單價中，基礎砌的單價包括漿砌塊石和片石混凝土兩個部分單價。漿砌塊石屬勞動密集型施工項目，所需人工數量多，可能會拖延施工進度，但是材料單價較低。業主為了控制成本，基礎砌筑部分一般會大量使用漿砌塊石材料。為了提高中標機率，承包商會在保證基本成本的前提下盡量壓低漿砌塊石的投標單價。相對而言，片石混凝土材料單價較高，業主考慮到項目成本，一般只將少量的片石混凝土用在關鍵部位。投標時，承包商再適當提高片石混凝土的投標單價，獲利也是相當可觀的?？茖W地運用優勢單價，必須瞅準設計變更的有利時機，合理調整技術措施和工藝流程，同時說服業主，使之認可增加優勢單價項目工程數量，以此獲取更多的利潤。

1.3 技術人員與商務人員緊密配合

施工成本的控制需要多個部門緊密配合，而非造價管理部門一方的責任。就水電站施工項目來說，要控制成本，就需要技術部與商務部通力協作。首先，最為關鍵的敲定一套技術可行、經濟合理的施工方案。技術部在考慮施工成本時，會重點考慮施工方案的安全性和可操作性，難免忽視利潤方面的要求。因此，技術部制定的施工方案，可能在技術上是毫無缺陷的，但是可能過于注重安全性和可操作性，而使成本增加，利潤縮減，因此，從經濟角度來看，不一定是最佳方案。設計人員缺乏現場施工經驗，承包商專注于現場施工，對現場每一個細節的把控相當到位。因此，設計部提出的設計變更方案必須由承包商進行分析論證，必要時還要與施工單位的技術人員共同商討設計方案。承包商通過參與設計變更方案的討論盡量為自己謀取利益。

2 節流、節支

控制項目材料和勞務分包的費用，是節流節支的主要手段。相對來說，材料費用的控制比較困難，在成本控制中是一個關鍵節點。

2.1 材料費用控制

控制材料費用，就是按照施工計劃，合理控制施工消耗的物資材料的價格和數量。在施工建設中，材料費用所占比例通常都超過了項目總成本的50%。它的重要性可見一斑。一般來說，控制材料費用主要是控制材料采購成本和材料消耗的數量。

2.1.1 材料消耗數量控制

目前，施工企業主要運用“限額領料”的措施來控制材料消耗的數量。“限額領料”中的“額”是“定額”，就是定額數量。但是在筆者看來，“定額”的說法是片面的。材料消耗數量的控制需要考慮企業自身狀況和現場情況，設定一套科學的定額數量進行控制。每一家企業的經營狀況各不相同，若生搬硬套定額消耗量標準來限額領料，必定是不現實的。筆者建議，正確的材料消耗數量控制方式為：以項目特點為依據劃分成小的模塊，以塊為單位控制材料消耗量。在材料計劃形成之初，工長計算好材料數量，以計劃書的形式上報造價控制部門，造價部門審核通過后按計劃實施。審核材料計劃書時，重點檢查工程數量是否正確，材料消耗的額度是否合理。開工前，造價控制人員還要復核各個部位的工程數量，將核查后的數據形成表格，然后將工廠遞交的材料計劃與表格比對，無差錯就通過，若二者出入較大，則重新審核，這樣審核起來時間最短，且卓有成效。

2.1.2 材料設備購買單價控制

當前，施工企業多通過招標采購的方式購置大宗物資設備，采購流程比較嚴謹，不易出現人為差錯。筆者也提倡使用這種物資招標采購方式。但是在具體工作中，物資招標采購中許多單位都暗箱操作，企業因此蒙受了不小的經濟損失。為了杜絕這一現象，應該廣泛征集物資供應廠家，多家必選，擇其中質優價廉者用之，謹防暗箱操作。成本控制人員要全程參與招標采購流程，若有必要，也可以提出一個參考價，為采購決策提供客觀依據。成本控制部門應該緊盯市場行情，深入調研，對材料價格進行綜合必選，列出報價清單，全面把控材料價格的變動幅度，確保采購決策客觀準確。

2.2 勞務分包費用的控制

目前大多海外項目都采用國內施工隊伍。在勞務分包階段，施工單位主要通過勞務談判或勞務招標的方式篩選分包對象。筆者比較看好勞務招標的分包模式。招標有助于降低勞務成本，同時優選分包隊伍。中標價格并非越低越好。前來投標的分包隊伍中有的缺少資質但報價最低。這些勞務隊伍在低價中標后一般會壓低勞務人員的工資，使得工人怨聲載道，消極怠工。也有的勞務隊伍為了提高價格，與施工單位極力糾纏，耽誤了工期。甚至會出現在海外罷工和去使館鬧事等惡劣現象。為防止上述問題出現，建議施工單位在關注報價的同時，也全面考察分包隊伍的資質和行業信譽。報價當然是必須考慮的一個方面，但是工人的工作熱情也與工程質量息息相關，因此切忌無原則壓低勞務分包單價。招標時，施工單位先進行市場調研，對分包成本有一個大概的標準，做到心中有數。在招標過程中，對勞務隊伍做足調研工作，盡量以最合理的價格挑選技術和資質最好的施工隊伍。

工程項目的成本控制是一項系統的、全局性的工作，會牽涉到業主、施工單位等多方關系。只有合理協調業主、設計、監理、施工等各方面的關系，綜合考慮材料、機械、人工等各類影響因素，才有可能制定出一套技術規范、經濟可行的施工成本控制方案。這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。

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