試論人力資源的薪酬管理在勘察設計企業中的實施和創新

堯禹

[摘要]21世紀的今天，人才是企業的核心競爭力，人力資源是企業最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，可以對員工的工作熱情和主觀能動性產生有效的激勵作用。探索薪酬管理在企業日常管理生活中的實施方法，思考人力資源的薪酬管理在未來的創新方向，對于企業來說意義深遠。

[關鍵詞]人力資源；薪酬管理；績效

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082

1勘察設計企業中的人力資源薪酬管理概述

薪酬是指員工以其提供的勞動為代價，從工作單位那里得到的補償。這種補償可以分為在物質條件上對員工進行補償的經濟性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經濟性薪酬。其中經濟性薪酬又可以再細分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分，是服從于企業的組織戰略的一個動態的管理過程。這個過程主要涉及對員工的薪酬結構、水平、構成、策略等方面的調節和管理。對薪酬管理的研究，可以基于薪酬體系的設計和薪酬的日常管理兩個視角。企業的薪酬管理目標首先應該滿足合法性，其次應該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析，到總工資、年薪、月薪的計算，再到管理、財務、營銷等各部門人員的薪酬方案設計，直到最后建立薪酬管理制度，是薪酬體系設計的工作，而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。

任何一個企業的資源都是有限和稀缺的，薪酬管理涉及企業資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下，促使人力資本發揮出最大的效能，這是薪酬管理所要解決的問題，也是薪酬管理的意義所在。勘察設計是提高工程項目投資效益、社會效益、環境效益等的重要因素，并且行業本身具有專業性和技術性的特征。這也就勢必導致勘察設計企業對于人才需求的側重高素質、高水平、高層次的高精尖人才。所以對于勘察設計企業來說，對人力資源的薪酬管理的深入研究，尤其對以高層次人才為導向的人力資源薪酬管理的深度探索，是十分重要也是十分必要的。

2企業薪酬管理中存在的不足

2.1制度設計不盡合理，結構有待調整

薪酬管理制度要服務于人力資源戰略，服務于企業的發展戰略。所以在企業的薪酬管理制度的設計過程中，首先應該考慮與企業整體目標的戰略一致性。在薪酬管理制度建立之后，也應該密切觀察，實時對薪酬結構、水平等進行調整，以使其更好地符合企業的發展目標。

隨著市場經濟的不斷發展，我國企業薪酬管理模式整體上有所改進，但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業，由于歷史原因，早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現在薪酬管理制度與企業的發展戰略脫離，不利于促進企業的長遠發展。除此之外，很多企業的薪酬結構不合理，制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的，但是薪酬差別的根據是什么，很多企業并沒有明確的說明。從央企來看，2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍，到2010年提高到13.39倍，之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看，2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍，到2011年已經擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的，同時，很多核心技術部門的貢獻也沒有在薪酬方面得到應有的體現。長此以往，將非常不利于增強企業的凝聚力和提高員工的工作動力。

2.2薪酬與業績相關度不高，缺乏公平性

薪酬作為員工付出勞動的回報，應該與業績有直接的正相關關系。但是在實際中，起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業傾向于平均主義思想，并沒有體現合理的薪酬差別。實際作出的貢獻沒有得到應有的肯定和補償，這大大地挫傷了員工的積極性和創造性，直接造成了高素質人才的流失。缺乏嚴格的業績考評制度和相關的薪酬決定制度，給了很多專業水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風車”的機會。對于努力工作，真正為企業創造價值的員工來說，這是十分不公平的。若放任這種情況持續下去，會大大降低企業的生產效率，也不利于企業的內部團結一致。

2.3缺乏動態的調整機制，靈活性和激勵性不足

目前企業的薪酬管理往往趨于程式化和固定性，已經確立的制度，在一段時間內都被嚴格地貫徹執行，而缺少了隨著環境變化不斷調整的機制。有的薪酬管理辦法對于有的企業來說并不適用，無法在現實中很好地發揮作用。企業如果不根據自身的情況和周圍環境的變化進行調整，而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式，最終會使得薪酬管理趨于低效，人力資源管理的目標無法實現。

薪酬管理的調整不足，同時也不利于對員工產生正向的激勵。很多高層次的人才，由于其薪酬沒有得到合理的及時調整，往往無法發揮出更大的創造性。薪酬的動態調整不及時帶來的另一個后果是，薪酬無法補償員工在職學習的成本，降低了員工不斷學習新知識、新技能的熱情和動力。

3淺議薪酬管理的創新方向

3.1對薪酬管理制度進行戰略性的思考和設計，優化制度結構

企業應該從戰略的角度對薪酬管理制度進行統籌規劃，確保薪酬管理制度的設計能夠最好地符合企業的長遠發展目標和人力資源管理的原則，以使得企業能夠以最低的成本發揮出人力資源最大的效力。與此同時，對薪酬管理制度的考量不應該與人力資源管理的其他方面產生沖突，應該使各個管理方向和各個管理層面都能夠在一致的目標指引下，互相協調、互相促進，共同發揮出更好的效果。

對薪酬管理制度的思考還應該將重點放在優化制度結構上。制度結構的不合理，對于整個薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個部門到每一個崗位，其工資支付的依據和薪酬計量的方法都應該有合理和明確的說明和規定。

3.2建立績效工資，切實提高薪酬管理的公平性

薪酬不應該只與崗位掛鉤，更重要的是應該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷，已經在過去的薪酬中得到應有的回報，就不應該再成為現在和未來薪酬評定的主要根據。薪酬與業績掛鉤，是企業體現薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認識到多勞多得的原則，才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。

企業應該增加薪酬管理的透明性，從薪酬評定的依據到計量的方法到實際薪酬的發放，都應該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性，首先要使員工意識到，薪酬管理的公平性不是一個口號，企業要實現公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機會監督薪酬管理的實施，才能使他們相信企業在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。

3.3結合企業自身狀況，靈活調整，差異化管理

每一個企業所處的行業性質不同，企業自身的人力資源稟賦也不同，各種條件的差異決定了不同的企業，其人力資源的管理方針和薪酬管理的實施方法都不可能完全相同。以勘察設計企業為例，由于企業對專業水平比較高、具有專業資質的勞動力的需求占主要的支配性地位，所以勘察設計企業的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業的薪酬管理制度的設計也應該反應高層次人才的特點。目前來說，企業慣于以當期的業績決定高層次人才的薪酬，但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項目由于歷時較長，當期的業績實際上是前期積累的結果，這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動較大，也容易使得員工追逐短期容易實現的業績，放棄那些雖然很有意義但卻歷時較長的項目。

此外，對于技術水平要求較高的行業，往往要求從業人員能夠及時地補充和學習新的技能和知識。那么相應的，具備這些能力的員工，其薪酬水平也應該及時地反映其技能的提高。因此對不同性質的崗位和對應的從業人員，進行差異化的薪酬管理，是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業之一，并具有多項的專業技術資質。該企業意識到自身的行業特點和人才優勢，將人力資源管理的重點放在強化公司總部人力資源戰略規劃，分公司高管人員績效管理和高級人才發展規劃等職能，并把績效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問題來對待，同時以高級人才為重點，提出了建立全面、系統的薪酬管理制度的構想。該公司通過努力，最終改善了薪酬結構，確定了與績效掛鉤的浮動工資制，并且針對不同的職業設置了職業通道，以滿足員工更好的發展。這些舉措最終給企業帶來了巨大的發展動力，使得企業在以后的競爭中表現出驚人的活力和創造力。

4結論

企業的發展離不開人力資源的貢獻，而薪酬作為人力資源的勞動補償，與人力資源效能的發揮有著本質的聯系。建立科學的薪酬管理制度，注重在日常生活中薪酬管理實施情況的觀察和總結，適時地進行調整和創新，對于企業最大限度地利用資源，提高工作效率，促進長遠發展，具有積極的意義。

參考文獻：

[1]季青.試論企業薪酬管理[J].中國集體經濟，2014（14）.

[2]牟云.高層次人才薪酬管理研究[J].中國人才，2013（3）.